屠龍者終成惡龍？

在互聯(lián)網(wǎng)公司中，谷歌毫無疑問是成功者和方向的引領(lǐng)者，它所作出的諸多創(chuàng)新 —— 不論是技術(shù)上的還是管理方式上的，經(jīng)常會是整個科技領(lǐng)域津津樂道的話題。

以至于這讓我們經(jīng)常忽略到，谷歌已經(jīng)是一個擁有十四萬員工，成立 25 年的大公司了。

最近，在谷歌待過 18 年后辭職的資深員工 Ian Hickson 發(fā)出了一篇博客，在 Hacker News 上引起了人們的廣泛關(guān)注。

有評論寫道：當你是個新來者、顛覆者時，重點就是要與眾不同；而一旦你獲得了市場主導(dǎo)的地位，一切就不再是原來的樣子了…… 這里最令人忍俊不禁的是，谷歌觀察了微軟、IBM 等老牌公司，并認為它可以做到與眾不同，因為自己「看透了本質(zhì)」。然后，隨著時間的推移，他們重新發(fā)現(xiàn)了老公司之所以這樣做的原因。

在生成式 AI 競爭如火如荼的當下，谷歌這樣的情況似乎正在拖累自己前進的步伐。

讓我們看看這名老員工是怎么說的。

回顧在谷歌的 18 年

我在 2005 年 10 月加入了谷歌，入職 18 年后，我選擇了辭職。上周是我在公司的最后一周。

我感覺自己很幸運，見證過谷歌上市（IPO）后的早期階段。與大多數(shù)公司不同，也與傳言相反，從初級工程師到最高管理層，谷歌員工都是真正的好人。他們都非常想做正確的事。經(jīng)常被嘲笑的「不作惡」座右銘確實是當時谷歌所堅持的原則。

這主要是針對如微軟等同時代的互聯(lián)網(wǎng)公司提出的，微軟的利潤至上的運營模式，是建立在犧牲客戶和普遍人類利益的基礎(chǔ)上的。

我曾數(shù)次觀察到，雖然谷歌在真誠地為社會謀福利，但其行為卻招來了批評，Google Books 就是這樣的例子之一。谷歌收到的關(guān)于 Chrome 和搜索的大部分批評，尤其是對廣告收益的批評，大多都完全沒有根據(jù)。另一方面，令人驚訝的是，巧合和錯誤經(jīng)常產(chǎn)生惡意的作用。

經(jīng)常有隱私保護倡導(dǎo)者反對谷歌的提議，但他們的行為其實對用戶利益有害。雙方的斗爭對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了持久的影響。這種斗爭造成的最惱人結(jié)果之一，就是我們今天必須瀏覽毫無意義的 cookie 警告。谷歌放棄優(yōu)先考慮自己的短期利益，把對世界的長遠利益放在首位，卻被公眾輿論冷嘲熱諷，這讓我感到非常沮喪。

^{2011 年，Charlie 的露臺。圖片經(jīng)過后期處理，去除了原畫面中的人物。}

早期的谷歌可以稱得上是工作氛圍最好的科技公司。高管們每周都會對一些問題做出坦率的回答，有些涉及法律或過于敏感、無法被公開討論的問題，他們也會直接承認無法回答。

埃里克?施密特（Eric Schmidt，2001 至 2011 年擔(dān)任谷歌首席執(zhí)行官）經(jīng)常根據(jù)董事會的討論領(lǐng)導(dǎo)公司。各種產(chǎn)品的成功和失敗也是客觀的，成功者收獲贊揚，失敗者收獲批判性的經(jīng)驗，目的是吸取教訓(xùn)而不是追責(zé)。公司有一個遠景，有所偏離時也會做出解釋。在 Netscape 實習(xí)時，我曾經(jīng)歷過「呆伯特式」的管理，在谷歌的體驗令人耳目一新。

^{《呆伯特》是一部諷刺技術(shù)、職場和公司的漫畫，漫畫中將辦公室描繪成一個荒謬的官僚世界。}

在谷歌工作的前九年，我從事的是 HTML 和相關(guān)標準的工作。我的任務(wù)是為網(wǎng)絡(luò)提供最好的服務(wù)，雖然對網(wǎng)絡(luò)有益的事情一定也對谷歌有益，但我被明確告知工作中需要忽視谷歌的利益。這份工作是我在 Opera Software 的經(jīng)歷的延續(xù)。

谷歌是這項工作的理想主理人。感謝 Chris DiBona，雖然我的團隊名義上是谷歌的開源團隊，但我完全自主。我大部分工作都是拿著筆記本在谷歌園區(qū)內(nèi)隨機的位置上完成的，好幾年我都沒用過分配給我的辦公桌。

但隨著時間推移，谷歌文化也出現(xiàn)了例外。例如，當事情的進展不如預(yù)期時，我認為 Vic Gundotra（2007 至 2014 年，擔(dān)任谷歌社交高級副總裁）缺乏預(yù)判未來的能力。他還開始將「組織孤島」策略引入谷歌（組織孤島策略，各業(yè)務(wù)部門獨立運作避免共享信息。例如，只允許 Google+ 團隊使用某些建筑），這與早期谷歌的完全透明的內(nèi)部管理截然不同。

另一個例子是被收購的安卓團隊，他們從未真正地完全適應(yīng)谷歌文化。安卓團隊的工作 —— 生活關(guān)系極不平衡，也不像谷歌的老部門一樣公開透明，相比為用戶解決實際問題，他們更注重內(nèi)部競爭。

我為 Flutter 項目工作了九年，這段早期的經(jīng)歷是我的谷歌生涯中最美好的回憶。Flutter 是「舊谷歌」的最后一個項目。Alphabet 成立前，拉里?佩奇（Larry Page，1997 至 2001 年，擔(dān)任谷歌首席執(zhí)行官，2011 年，再次擔(dān)任谷歌新成立的母公司 Alphabet 的首席執(zhí)行官）發(fā)起了一系列雄心勃勃的實驗，F(xiàn)lutter 是其中的一部分。

當時，我們像初創(chuàng)公司一樣并肩作戰(zhàn)。相比于設(shè)計者，我們更像是創(chuàng)新工作的發(fā)現(xiàn)者。Flutter 團隊在很大程度上建立在早期谷歌文化之上。我們優(yōu)先考慮內(nèi)部透明度、工作 / 生活平衡和數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策。Tao Dong 和他的 UXR 團隊在此方面提供了極大的幫助。開放的氛圍，使得我們自然而然地完成了一個健康的開源項目。Flutter 也很幸運地遇上了一支優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊，如創(chuàng)始技術(shù)負責(zé)人 Adam Barth，項目經(jīng)理 Tim Sneath，工程經(jīng)理 Todd Volkert。

不過，在最初的幾年間，我們也沒有遵循工程的最佳做法。例如我們沒有編寫測試，也沒有什么操作規(guī)范。圖中的白板是核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 層的設(shè)計稿。這些做法幫助我們迅速開展工作，但后來我們也為此付出了代價。

Flutter 的發(fā)展像迅速膨脹的泡沫。同時，很大程度上，它也與谷歌當時經(jīng)歷的變化隔絕。谷歌文化被侵蝕了。決策從為用戶的利益著想，轉(zhuǎn)變成為谷歌的利益著想，再變成為決策者的利益著想。公司的決策不再透明。以前，我熱切地參加每一次公司范圍的會議，但現(xiàn)在，我已經(jīng)可以預(yù)測高管將會給出哪些固定的答案模版。

如今，我不知道還有哪位谷歌員工可以解釋谷歌有什么愿景。士氣處于歷史最低點。如果你和灣區(qū)的心理咨詢師聊天，他們會告訴你，所有谷歌的客戶都對這家公司感到不滿。

然后谷歌裁員了。（谷歌今年一月宣布將裁員 12000 名，以降低成本。）

裁員是一個為了保持股價增長的短視的錯誤?！覆蛔鲪骸乖瓌t的本質(zhì)在于即使可能導(dǎo)致短期虧損，仍要優(yōu)先考慮長期利益。裁員違背了谷歌的初心，它的影響極差：以前谷歌員工雖然可能不關(guān)注用戶，但至少關(guān)心公司，相信即使加班，一直做自己認為正確的事情總會得到回報；但在裁員后，員工不再相信自己的行為會得到公司的支持，為了求穩(wěn)他們不再探索。

知識也不再流通。在裁員的洪流中，讓自己變得不可替代是保護自己逃過被裁厄運的唯一法門。這是我在現(xiàn)在的谷歌所觀察到的：空洞的公司政策反應(yīng)出管理層不再信任自己的員工。2004 年，谷歌的創(chuàng)始人向華爾街宣布「谷歌不是一家傳統(tǒng)公司。我們不打算成為一家傳統(tǒng)公司?！沟斈甑墓雀枰巡粡?fù)存在了。

今天谷歌的許多問題都源于桑達爾?皮查伊（Sundar Pichai，自 2015 年起擔(dān)任谷歌首席執(zhí)行官） 缺乏遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)力。還源于他不愿維護早期的谷歌文化規(guī)范。這導(dǎo)致無能的中層管理人員越來越多。

以 Jeanine Banks（Google Developer X 和開發(fā)者關(guān)系副總裁兼總經(jīng)理 ）為例，除其他事項外，她管理 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等部門。我無法理解她「不允許透露部門內(nèi)部事務(wù)」的部門戰(zhàn)略。她對手下部門所做工作的理解微乎其微，經(jīng)常提出「驢頭不對馬嘴」的問題。她以一種非人化的方式對待工程師，把他們當作商品，違背他們的意愿，以和專業(yè)技能完全無關(guān)的方式分配工作。她根本不接受建設(shè)性的意見。

我聽說其他「情商更高」的團隊已經(jīng)悟出一套應(yīng)付她的策略：在合適的時間為她提供合適的信息。正是因為經(jīng)歷過谷歌的巔峰時刻，后來的落差才令我難以接受。

谷歌仍然擁有豐富的優(yōu)秀人才。我有幸與 JaYoung Lee，Kate Lovett，Kevin Chisholm，Zoey Fan，Dan Field 在 Flutter 團隊中共事。抱歉，我應(yīng)該把大家的名字都列出來，言不勝意。

近年來，我開始在谷歌中為同事提供職業(yè)建議，在這個過程中，我遇到了許多有識之士?，F(xiàn)在治愈谷歌絕對還不晚。這需要對公司高層進行改革，將權(quán)力中心從首席財務(wù)官辦公室轉(zhuǎn)移回那些對有志于谷歌運用的廣泛資源為用戶創(chuàng)造價值的人手中。我相信谷歌的使命宣言：組織全球信息并使其人人皆可訪問和使用，雖然遙遠但是可及。領(lǐng)導(dǎo)谷歌進入下一個二十年的人，一定是最大限度地為人類謀福祉，不考慮短期股價波動的人，只有這樣的人才能夠?qū)⒐雀璧募夹g(shù)和轉(zhuǎn)化為真正偉大的成就。

不過，我認為留給谷歌變革的時間不多了。谷歌文化的惡化最終將不可逆轉(zhuǎn)。因為能起到模范帶頭作用的人，正是那些愿意打破常規(guī)的人。