中臺分拆后，阿里的大調(diào)整就告一段落了。

文丨祝穎麗
編輯丨高洪浩

《晚點 LatePost》獨家獲悉，阿里集團近期對集團的技術、財務、人力資源、市場等中臺業(yè)務進行了一輪調(diào)整分流。

阿里中臺分技術中臺和組織中臺。技術中臺主要是用于提升開發(fā)效率，降低開發(fā)成本；組織中臺則將各職能型業(yè)務收歸集團。

在這次調(diào)整中，承擔 “技術中臺” 作用的 CTO 線一分為二：

• “數(shù)據(jù)中臺” 獨立成了子公司愛橙技術，由阿里原 CTO 吳澤明（花名：范禹）任 CEO。新公司需要自己開拓業(yè)務和市場，自負盈虧；
• “業(yè)務中臺” 各團隊并入了淘天集團（即淘寶天貓商業(yè)集團），按照具體業(yè)務如營銷、交易等，與原淘寶的技術線團隊合并。

據(jù)《晚點 LatePost》了解，調(diào)整后吳澤明的管轄范圍變化不大。淘天集團的技術線負責人余剛（花名：若海）仍向吳澤明匯報。吳同時還管轄本地生活業(yè)務技術線。

阿里集團的 “組織中臺”（職能線）調(diào)整包括：

• CCO（首席客戶官）鄭俊芳（花名：師太）所管理的客戶服務與體驗部員工大多并入淘天集團客戶服務中心，由原平臺與策略及運營中心負責人、副總裁王明強負責。多位中高層管理者（總監(jiān)級別）離職，另有部分員工被裁。
• CPO（首席人才官）蔣芳在調(diào)整后只負責薪酬中心、組織文化部門，及盒馬、菜鳥等少數(shù)部門人力資源業(yè)務。原 CPO 線部分團隊并入淘天集團人力中心。
• CFO（首席財務官）徐宏還在職，繼續(xù)負責集團財務，但分拆的各業(yè)務集團財務不再向他匯報。各業(yè)務集團任命自己的 CFO，直接向業(yè)務 CEO 匯報。比如淘菜菜負責人李博接任了淘天集團 CFO，向淘天集團 CEO 戴珊匯報。
• CMO（首席市場官）董本洪繼續(xù)擔任阿里集團 CMO。但阿里集團市場部大部分劃歸到阿里云集團；負責廣告投放的媒介部從上百人縮減到十余人。原市場部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，僅保留奧運組和戰(zhàn)略客戶組。
• CRO（首席風險官）鄭俊芳（花名：師太）帶領部分員工歸入阿里云。剩余團隊一部分留在淘天集團、一部分將組建一家安全公司獨立運行。

阿里最早在 2015 年提出了中臺的概念，它曾為各業(yè)務提供基礎技術和通用能力的支持。但隨著集團業(yè)務越來越多元，這套體系不再能解決所有問題。典型如盒馬鮮生這類新零售業(yè)務，因為它的打折方式、邏輯與淘寶天貓等電商平臺不同，調(diào)用中臺能力后還要做很多適配性改造，這會降低其交易效率。

拼多多、抖音電商和美團的壯大也在時刻提醒阿里，淘寶天貓需要更獨立的決策權，其它業(yè)務也需要擁有更敏捷應對市場變化的能力。

近年來，阿里開始嘗試把中臺變薄，包括改變業(yè)務中臺的功能定位、拆分組織中臺。2023 年，阿里集團整體拆分為 “1+6+N” 后，各業(yè)務集團有了自己的 CEO、獨立董事會，而此次集團技術與職能中臺的下放將使得它們的建制更完整，阿里 “大中臺” 制度也終于成為了歷史。

上市后，技術 “大中臺” 一度提升了阿里的盈利能力

阿里巴巴提出 “大中臺、小前臺” 的戰(zhàn)略有其歷史背景。2015 年，淘寶天貓已成為了中國最大的電商平臺——用戶數(shù)超過 4 億、GMV 近 3 萬億元。與此同時，它們的業(yè)務體系也已經(jīng)龐雜到一定程度，十幾億商品、幾百萬商家，成千上萬個類目，他們賣出一件商品需要跨越發(fā)布、交易、營銷、店鋪、支付、售后等幾十個業(yè)務系統(tǒng)，這導致業(yè)務需求的響應也變得越來越慢。

2009 年，阿里曾成立過 “共享業(yè)務事業(yè)部”，主要負責開發(fā)多數(shù)業(yè)務都會使用到的通用功能。彼時，線上團購平臺間的 “百團大戰(zhàn)” 打響，該事業(yè)部利用自己沉淀的大量用戶、交易、商品和評價相關能力，僅調(diào)用了十幾名員工，于一個半月就為阿里上線了團購平臺 “聚劃算”。

阿里前中間件架構師鐘華曾在《企業(yè) IT 架構轉型之道》一書中回憶，2015 年中馬云帶領集團高管拜訪了位于赫爾辛基的游戲公司 Supercell。這家年利潤達 15 億美元的公司，團隊規(guī)模卻不超過 200 人。借助其對游戲開發(fā)素材、算法做了沉淀后搭建起的中臺，Supercell 在游戲開發(fā)過程中幾乎沒有管理角色介入，迭代也非?？?。這給了阿里高管們很大震撼。

2015 年底，阿里集團正式啟動 “2018 年中臺戰(zhàn)略”，成立中臺事業(yè)群以支持淘寶天貓、菜鳥、阿里云等前臺業(yè)務，由集團 CTO 張建鋒擔任事業(yè)群總裁。

此后 3 年，中臺事業(yè)群相繼建立了 “數(shù)據(jù)中臺” 與 “業(yè)務中臺”，其中數(shù)據(jù)中臺對各業(yè)務數(shù)據(jù)進行存儲、計算、產(chǎn)品化，最終形成數(shù)據(jù)能力供前臺業(yè)務快速調(diào)用，比如價格、庫存等算法模型能力，權限管理、風險管理等數(shù)據(jù)安全能力；業(yè)務中臺對各個業(yè)務的核心能力進行提煉、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用戶、交易、商品、營銷、物流等業(yè)務模塊。

在中臺的支持下，1998 年上線的批發(fā)網(wǎng)站 1688 在 2017 年終于擁有了營銷技術能力。速賣通的情況也很類似，2018 年從淘寶而來的王明強（花名：思函）就曾嘗試調(diào)用中臺的能力，改造這個技術架構簡陋的海外產(chǎn)品。

2020 年，阿里巴巴董事局、CEO 張勇在一次內(nèi)部分享上說，在前線 “拼刺刀” 打法已經(jīng)是過去時，基于中臺的大數(shù)據(jù)體系相當于一個信息中樞，可以 “運籌帷幄、決勝千里”。他還提到，啟動中臺建設后的五年時間里，各業(yè)務的成本降低了好幾倍。

2020 年最后一季度，阿里經(jīng)營利潤超過 75 億美元，是 2014 年同期的五倍。這也是阿里經(jīng)營相對平穩(wěn)的幾年，危險的競爭對手已經(jīng)浮出水面，但還沒有威脅到這個集團的盈利能力。

2018 年就曾討論弱化技術中臺

技術中臺在早期提高了集團的技術資源利用效率，避免了各業(yè)務重復造輪子；但隨著它要承接的需求越來越多，效率也逐漸變得低下，其相對單一的能力也開始難以匹配阿里愈發(fā)多元化的業(yè)務。

以業(yè)務中臺 “聚石塔” 為例，它建立的初衷是為淘寶、天貓等電商平臺提供通用能力，而天貓超市、盒馬鮮生這類新零售業(yè)務調(diào)用起來就會十分復雜。在交易方面，盒馬鮮生涉及線下信用卡支付，這套技術能力中臺也無法提供支持。同樣的問題發(fā)生在 Lazada、閑魚、菜鳥、阿里云身上。

2018 年 9 月，時任 CTO 程立（花名：魯肅）組織了集團的技術委員會以及 30 多位各業(yè)務 CTO 召開會議，討論中臺的效率問題。一位參與會議的阿里業(yè)務線 CTO 告訴《晚點 LatePost》，當時的議題之一是 “去中臺化”，反對和支持的意見都有。一天的爭論后，大家達成了共識：中臺要變薄。

上述 CTO 解釋，原本業(yè)務中臺會介入業(yè)務流程，替業(yè)務團隊直接開發(fā)工作用的軟件。調(diào)整后，業(yè)務中臺只提供更底層的技術能力，讓各業(yè)務部門自己的技術團隊在這個基礎上開發(fā)具體的軟件。這次調(diào)整后，業(yè)務中臺的團隊減員將近一半，數(shù)據(jù)中臺則仍保留了六七百人的規(guī)模。

2020 年起，越來越多創(chuàng)新業(yè)務開始放棄中臺，自己組建技術團隊。比如被稱為 “特區(qū)” 業(yè)務的淘特，如果向中臺提出一個需求，至少也要排隊等一至兩個月獲得響應；而當它自己成立產(chǎn)品和技術團隊后，所有需求都能立即被解決。

在以職能業(yè)務為核心的 “組織中臺” 分拆上，阿里于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大中臺、小前臺” 的管理思路。其中，阿里各業(yè)務 HR、公關由原本向集團相關負責人匯報，轉為向各個業(yè)務總裁匯報。人力資源部門還推出了薪酬總包制，集團的統(tǒng)一招聘職能被下放到了各業(yè)務手上，每個業(yè)務總裁自己考慮如何分配預算、招聘多少人、招聘標準是什么。

這一輪分拆后，阿里各業(yè)務集團都將爭取獨立運作。當阿里不再是一個共進退的大集團，它也不再需要中臺。