原標(biāo)題：娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世，留下了一個巨大難題

文| 熊志

2月25日，娃哈哈集團(tuán)發(fā)布訃告稱，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

作為第一代民營企業(yè)家，宗慶后的離去，引發(fā)了全網(wǎng)的紀(jì)念。人們紀(jì)念一位商界傳奇，也紀(jì)念一個關(guān)懷底層、堅韌苦干的企業(yè)家。

宗慶后出身平民，42歲才開始創(chuàng)業(yè)，白手起家但最終大器晚成，一手將娃哈哈打造成食品飲料行業(yè)的龍頭之一。如今，這位商界傳奇去世，留下了一個巨大難題：失去了舵手的娃哈哈，在“后宗慶后”時代，該何去何從？

幾乎所有的第一代民營企業(yè)家，都面臨著誰來接班的難題。將打下的江山交給子女，還是交給職業(yè)經(jīng)理人，是企業(yè)能否基業(yè)長青的一個重要影響因素。

如今，作為宗慶后之女的宗馥莉，已經(jīng)走向前臺，開始執(zhí)掌娃哈哈這艘商業(yè)巨輪。但有了接班人，未必意味著能順利轉(zhuǎn)型。民營企業(yè)的接班人難題背后，不僅是企業(yè)換帥的問題，更涉及到經(jīng)營管理模式的切換。

宗慶后一手創(chuàng)立娃哈哈，這家傳統(tǒng)企業(yè)，被深刻烙上了宗慶后的個人印記。娃哈哈大小事務(wù)，宗慶后都是親力親為，他活躍在一線管生產(chǎn)和銷售，一輩子未退休。

一度貴為首富，卻還長期在企業(yè)一線深耕，宗慶后的腳踏實地，是很多人稱贊他的重要因素，這種企業(yè)家精神太稀缺了。但換個角度看，這也意味著娃哈哈的企業(yè)發(fā)展，和宗慶后的個人命運，高度綁定在了一起。

在接受采訪時，宗慶后曾直言不諱地表示，“說我在娃哈哈大權(quán)獨攬，這一點說得對，第一代民營企業(yè)家都有點這樣，不集權(quán)內(nèi)耗太大，根本做不起來，這是時代造成的”。

娃哈哈的成功，當(dāng)然離不開宗慶后的大權(quán)獨攬、事必躬親。長期的一線管理下，宗慶后的經(jīng)營理念，被注入到娃哈哈的每一處細(xì)節(jié)中。問題在于，這種個體化的經(jīng)營理念，隨著宗慶后的離去，注定難以延續(xù)。

民營企業(yè)最難傳承的，不是具象的帥位，而是抽象的企業(yè)家精神。事實上，在宗馥莉走向管理前臺的過程中，就多次表達(dá)過和父親在經(jīng)營理念上的沖突，以及對娃哈哈家長式管理風(fēng)格的不適應(yīng)。

比如在宗馥莉看來，企業(yè)管理應(yīng)該殺伐果斷，業(yè)績導(dǎo)向，員工完不成任務(wù)該開除得開除，而宗慶后則希望更有人情味一些，他會把一些被開除的員工請回來。

大型企業(yè)的發(fā)展，往往有強大的慣性。宗慶后走了，全面接棒的宗馥莉，依舊需要面對家長式管理風(fēng)格和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營之間的矛盾。

更重要的是，當(dāng)宗慶后帶領(lǐng)的娃哈哈，最終選擇由子女接棒，而非職業(yè)經(jīng)理人接棒時，這家繼續(xù)沿著傳統(tǒng)路線前進(jìn)的企業(yè)，如何適應(yīng)市場形勢的快速變化呢？

2018年，娃哈哈提前和代言人王力宏解約，剛剛上任品牌公關(guān)部長的宗馥莉的這一決策，在企業(yè)內(nèi)部和外部都引發(fā)了巨大的爭議。宗馥莉遭遇的爭議，正好是娃哈哈發(fā)展困境的一個縮影。

宗慶后之前曾多次表達(dá)對上市的排斥，對“燒錢買流量”的電商玩法，他也表達(dá)過反對。在經(jīng)營企業(yè)時傳統(tǒng)、保守一些，好的一面是有助于企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，風(fēng)險在于容易掉隊，和消費形勢出現(xiàn)脫節(jié)。

食品飲料行業(yè)本身是個高速發(fā)展的行業(yè)，近年來，大量的新消費品牌快速崛起，它們憑借著產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷用力，精準(zhǔn)地抓獲了大批年輕消費者。

互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品邏輯，徹底發(fā)生了變化，如果娃哈哈還是延續(xù)傳統(tǒng)那一套，要實現(xiàn)基業(yè)長青當(dāng)然不現(xiàn)實。

在業(yè)績層面，也能發(fā)現(xiàn)娃哈哈的隱憂。2013年，娃哈哈營收782億元，此后就開始走下坡路，宗慶后的千億營收目標(biāo)，到今天依然沒有實現(xiàn)。

而提到娃哈哈，現(xiàn)在消費者能想到的，恐怕還是礦泉水、營養(yǎng)快線、AD鈣奶等舊產(chǎn)品。但據(jù)媒體統(tǒng)計，近兩三年內(nèi)，娃哈哈推出的新品款數(shù)達(dá)到300多種。它們基本沒有在市場上掀起浪花，大都以失敗告終?，F(xiàn)在的娃哈哈，某種程度上還是在“吃老本”。

傳統(tǒng)企業(yè)的接班和轉(zhuǎn)型，是個世界級的難題，接棒人宗馥莉未來面臨的挑戰(zhàn)相當(dāng)大。

宗慶后奠定的家長式管理風(fēng)格，和接棒人的個人經(jīng)營理念的矛盾，娃哈哈的傳統(tǒng)企業(yè)屬性，和互聯(lián)網(wǎng)、快節(jié)奏的食品飲料行業(yè)趨勢之間的矛盾，守成和創(chuàng)新之間的矛盾，宗馥莉需要調(diào)和的矛盾很多。

她能否帶領(lǐng)娃哈哈平穩(wěn)過渡呢？我們拭目以待。