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文 | 商隱社，作者 | 阿空，編輯 | 齊馬

京東集團(tuán)首席執(zhí)行官徐雷曾在2022全年業(yè)績(jī)電話會(huì)上表示，包括平臺(tái)、商家多方共同投入的營(yíng)銷資源在內(nèi)，京東第一個(gè)月在百億補(bǔ)貼上的整體投入約10億元。

如今，距離3月6日京東百億補(bǔ)貼上線已進(jìn)行了一個(gè)月，無(wú)論從銷量還是品牌打造來(lái)說(shuō)，投入的10億換來(lái)的效果似乎并不明顯，尤其是相比拼多多2019年剛推出百億補(bǔ)貼時(shí)的巨大聲勢(shì)，更有不小的差距。

如果PC時(shí)代的劉強(qiáng)東看到今天京東價(jià)格戰(zhàn)打得如此被動(dòng)，營(yíng)銷上也亦步亦趨跟隨拼多多，甚至都把“百億補(bǔ)貼”四個(gè)字直接搬來(lái)用了，想必他會(huì)在微博上連發(fā)好幾個(gè)感嘆號(hào)。

作為營(yíng)銷奇才的劉強(qiáng)東

10多年前京東挑起那次價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，劉強(qiáng)東打得頗為得心應(yīng)手，除了搭上了電商的強(qiáng)勢(shì)崛起之勢(shì)，很多人忽略的是，營(yíng)銷發(fā)揮了相當(dāng)大的作用。

在一些價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起者眼中，世界只有認(rèn)知，沒(méi)有真相，價(jià)格戰(zhàn)不是真的把價(jià)格打下來(lái)就贏了，而是能更深的把自己的“低價(jià)”心智楔入到用戶認(rèn)知中。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)發(fā)起者一定得非常懂傳播、營(yíng)銷和用戶心理。

PC時(shí)代的劉強(qiáng)東是營(yíng)銷奇才，而他得以展現(xiàn)這方面超強(qiáng)能力的社交平臺(tái)就是微博。

當(dāng)時(shí)微博剛成立不久，有著一定社會(huì)影響力的群體迅速成為其中的“大V”，在這里分享、輸出，議題和熱點(diǎn)不斷涌起，微博迅速成為中國(guó)新媒介的基礎(chǔ)設(shè)施，一些尋找流量的商家紛紛涌入，團(tuán)購(gòu)的社會(huì)化營(yíng)銷就是從微博開(kāi)始的，唱吧、美麗說(shuō)、蘑菇街等帶有極強(qiáng)社交屬性的電商或娛樂(lè)類網(wǎng)站也是從微博發(fā)家。

起初劉強(qiáng)東也像很多其他公司的CEO一樣，雖然開(kāi)通了微博，但不怎么使用，直到2010年底，京東出現(xiàn)“出售翻新機(jī)門(mén)”事件，這是京東發(fā)展以來(lái)第一次遇到大的公關(guān)危機(jī)，市場(chǎng)部門(mén)應(yīng)對(duì)得很倉(cāng)促，讓劉強(qiáng)東很焦慮，他迫切需要發(fā)聲。

微博就這樣進(jìn)入了劉強(qiáng)東的視野，他連發(fā)三條微博，先是強(qiáng)調(diào)京東渠道不會(huì)有串貨問(wèn)題，如果有問(wèn)題送網(wǎng)友剃須刀，再是責(zé)問(wèn)這樣一場(chǎng)鬧劇京東損失誰(shuí)負(fù)責(zé)，最后用中歐同學(xué)參觀京東庫(kù)房來(lái)引證其管理嚴(yán)格。

這一系列發(fā)聲引發(fā)諸多媒體跟進(jìn)，劉強(qiáng)東很快占據(jù)輿論引導(dǎo)的風(fēng)向，讓他嘗到了甜頭：從后臺(tái)跳到前臺(tái)，不僅能夠迅速反應(yīng)，還可以根據(jù)事件進(jìn)展控制媒體報(bào)道節(jié)奏。

于是，劉強(qiáng)東開(kāi)始了頻繁更博，空余時(shí)間都在看微博，關(guān)注起了粉絲量為何沒(méi)有某某多，以及發(fā)博的傳播量和影響力，他甚至跟公關(guān)部說(shuō)：“你們跟著我的節(jié)奏走?！?/p>

微博也成為京東跟當(dāng)當(dāng)、蘇寧打價(jià)格戰(zhàn)的主要輿論陣地。

2010年底當(dāng)當(dāng)剛上市，劉強(qiáng)東就宣布進(jìn)軍圖書(shū)品類，他發(fā)了這樣一條頗有情節(jié)的微博：

“剛有個(gè)網(wǎng)友發(fā)來(lái)短信抱怨，說(shuō)老劉你的書(shū)是便宜，但他就便宜5%-10%，不給力啊，我說(shuō)便宜多少才算給力！他說(shuō)20%。我說(shuō)：好，我們調(diào)整比較系統(tǒng)，從下周二開(kāi)始，每本書(shū)都比對(duì)手便宜20%！”

他揚(yáng)言，如果圖書(shū)部門(mén)三年內(nèi)或五年內(nèi)給京東賺了錢(qián)，就會(huì)把整個(gè)部門(mén)人員開(kāi)除。

這樣豪爽的宣言，被時(shí)刻關(guān)注他微博的媒體廣為傳播，加上用自家劣勢(shì)品類去打當(dāng)當(dāng)核心品類、即便虧損代價(jià)也不大的戰(zhàn)術(shù)，給了對(duì)手沉痛一擊，當(dāng)當(dāng)股價(jià)一度六連跌。

兩年后，劉強(qiáng)東如法炮制，連發(fā)11條微博向蘇寧大家電領(lǐng)域發(fā)起突襲。當(dāng)時(shí)大家電在京東品類中占比不到20%，逼迫該業(yè)務(wù)占比超過(guò)60%的蘇寧應(yīng)戰(zhàn)。

劉強(qiáng)東放出狠話：“京東大家電比蘇寧、國(guó)美連鎖店便宜10%以上。”他還咬定蘇寧大家電的毛利率高達(dá)25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價(jià)150就可以賣。

事后來(lái)看，這場(chǎng)“京蘇價(jià)格戰(zhàn)”更像是一場(chǎng)營(yíng)銷噱頭。有媒體特意做過(guò)統(tǒng)計(jì)，在京東宣稱全線下調(diào)售價(jià)的口號(hào)下，大約有65%的商品售價(jià)不降反升，少數(shù)熱銷商品的負(fù)毛利銷售，不是缺貨，就是頁(yè)面點(diǎn)擊不開(kāi)。

一如這次的“百億補(bǔ)貼”。消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)明明顯示商品有貨，但下單時(shí)候卻一直顯示“銷售火爆，請(qǐng)關(guān)注其他活動(dòng)或產(chǎn)品”，而商家表示“庫(kù)存充足”，但無(wú)論如何，就是支付不了百億補(bǔ)貼之下的這筆訂單。

但當(dāng)年借助微博的價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)為京東賺足了注意力，劉強(qiáng)東樹(shù)立了高調(diào)和敢說(shuō)的形象，也摸索出了高舉高打的輿論戰(zhàn)打法：他的微博一直以“曝猛料”著稱，他經(jīng)常會(huì)發(fā)布一些極富攻擊性和暗示性的言論，當(dāng)外界猜測(cè)不斷時(shí)，又多次刪掉微博表示反悔。

比如當(dāng)年凡客誠(chéng)品面臨裁員、虧空、IPO暫停、負(fù)面消息頗多的境況時(shí)，劉強(qiáng)東發(fā)布微博，稱明年京東需要面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)來(lái)自團(tuán)隊(duì)，要迎接即將加入京東的2萬(wàn)多名新員工，并稱“提前向你們問(wèn)好。”該微博經(jīng)眾網(wǎng)友的瘋狂轉(zhuǎn)載，立即引發(fā)業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，京東將要收購(gòu)凡客誠(chéng)品？

接著，劉強(qiáng)東一則“馬上將有大戲上演，可以確認(rèn)會(huì)在創(chuàng)業(yè)者和投資人中成為永恒的案例”的微博，也紛紛被業(yè)界猜測(cè)是暗指收購(gòu)凡客。

隨后劉強(qiáng)東和凡客CEO陳年都很快都做出否認(rèn)，陳年在微博怒稱“有人告訴我謎底是：造謠形成新聞，再辟謠又形成新聞。由此形成品牌建設(shè)的流水線?！?/p>

還有媒體廣為報(bào)道的“劉強(qiáng)東關(guān)微博事件”和“西紅柿事件”等，都讓京東不斷獲得曝光，特別是“西紅柿事件”，以CEO的愛(ài)情話題為突破口，隨后京東借西紅柿話題上線生鮮食品頻道，把公眾獵奇心拿捏得死死的。

可以說(shuō)，年輕氣盛的劉強(qiáng)東和京東是游擊隊(duì)，在戰(zhàn)術(shù)和輿論上都高舉高打，面對(duì)比自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，每次打價(jià)格戰(zhàn)都異常高調(diào)且斗爭(zhēng)昂揚(yáng)，借以實(shí)現(xiàn)一次次擴(kuò)張。2017年6月，京東市值一度超過(guò)百度，位列中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)前三，僅次于騰訊和阿里。

劉強(qiáng)東迷茫了

2013年底，從哥倫比亞大學(xué)讀書(shū)回來(lái)后的劉強(qiáng)東拋棄了微博，把微信作為滿足社交需求的首選，他對(duì)媒體透露，“我現(xiàn)在手機(jī)里已經(jīng)完全沒(méi)有關(guān)于微博的任何東西了”。

當(dāng)時(shí)移動(dòng)電商是肉眼可見(jiàn)的大趨勢(shì)，騰訊雖有微信這個(gè)超級(jí)流量大殺器，但在電商領(lǐng)域卻屢戰(zhàn)屢敗，面對(duì)強(qiáng)大的阿里電商，騰訊只得放棄在電商單打獨(dú)斗的策略，選擇與京東聯(lián)手，京東由此獲得微信一級(jí)入口，名稱為“購(gòu)物”。

但在PC時(shí)代把營(yíng)銷和流量玩得得心應(yīng)手的劉強(qiáng)東，對(duì)如何利用微信這種更為分散的流量卻缺乏認(rèn)知，京東的自我人設(shè)還是一個(gè)全社會(huì)零售基礎(chǔ)建設(shè)商。

真正把微信流量玩明白的就是2015年成立的拼多多，微信導(dǎo)流是拼多多的一個(gè)重要“拉新”渠道，拼多多通過(guò)“1元奪寶”從微信獲得了千萬(wàn)用戶，此后又用1分錢(qián)搶紅包，獲得了約1億粉絲。

拼多多的運(yùn)營(yíng)人員開(kāi)辟了很多辦法推動(dòng)消費(fèi)者利用微信拼團(tuán)，有些人會(huì)在幾百個(gè)群里發(fā)拼團(tuán)鏈接。因?yàn)槲⑿庞幸?guī)定禁止誘導(dǎo)分享，拼多多的拼團(tuán)鏈接經(jīng)常會(huì)被封。運(yùn)營(yíng)人員就和微信打游擊戰(zhàn)，下次推送換個(gè)法子來(lái)。

吃到第一波流量紅利后，拼多多又在2017年利用騰訊剛上線的小程序吃到了第二波紅利，只用了一年，拼多多小程序就服務(wù)了3.6億用戶。

拼多多就像年輕時(shí)的京東，靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)給了中年京東迎頭痛擊。

業(yè)內(nèi)有人曾做過(guò)這么一個(gè)劃分，從拼多多上線到反超京東，京東對(duì)拼多多的看法經(jīng)歷了看不見(jiàn)、看不起、看不懂、來(lái)不及四個(gè)階段：2015年到2017年是看不見(jiàn)，2017-2018年是看不起，2019年到現(xiàn)在是模仿，至于來(lái)不來(lái)得及，尚未可知。

早期京東內(nèi)部并不看好拼多多，有高管認(rèn)為“拼多多模式簡(jiǎn)單粗暴，低價(jià)策略吸引的都是價(jià)格敏感性客戶，這注定了中高端人群也許永遠(yuǎn)不會(huì)去上面買東西”。這一觀念的源頭是劉強(qiáng)東，在他眼里，只有阿里才是對(duì)手。

2018年7月，拼多多在美國(guó)上市融資，而京東市值已跌去了近三分之二，市場(chǎng)的天平開(kāi)始向拼多多傾斜。

京東不得不在年底重啟拼購(gòu)業(yè)務(wù)。2019年5月，與騰訊續(xù)簽了微信入口的戰(zhàn)略合作后，京東把微信的一級(jí)購(gòu)物入口給了“京喜”。這是京東第一次正視拼多多，但為時(shí)已晚。

而這一年，拼多多上線了“百億補(bǔ)貼”，百億補(bǔ)貼的品類很多都是數(shù)碼3C，這是京東的大本營(yíng)。據(jù)拼多多2019年Q3財(cái)報(bào)，“百億補(bǔ)貼”入口的日活用戶突破1億，參與該計(jì)劃的國(guó)內(nèi)外品牌超2800家，補(bǔ)貼商品2.3萬(wàn)余款，截至2019年的6月，拼多多的GMV中，一二線城市的占比就已經(jīng)達(dá)到48%。

追趕阿里的執(zhí)念和對(duì)拼多多的偏見(jiàn)，使得京東在這一輪的競(jìng)爭(zhēng)中相當(dāng)被動(dòng)。從2019年“618”拼多多開(kāi)啟“百億補(bǔ)貼”，直到2023年3月，京東才正式上線自己的“百億補(bǔ)貼”，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，京東的價(jià)格戰(zhàn)遲到了至少3年。

而遲到的根源，可以追溯到2014年。

那年3月，京東拿到了騰訊的投資；4月，劉強(qiáng)東卸任京東商城CEO；5月，京東集團(tuán)上市，整個(gè)公司都沉浸在上市的成功和業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)高升的喜悅中，絲毫沒(méi)有意識(shí)到危險(xiǎn)已悄然靠近，京東已悄然陷入迷茫。

這從戰(zhàn)略上就能窺見(jiàn)出來(lái)。

2014年之前，京東的核心戰(zhàn)略是“以供應(yīng)鏈為核心，提高用戶的體驗(yàn)”。為了提高用戶體驗(yàn)，要自建物流，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈效率。

但上市后，為了做世界級(jí)的零售企業(yè)，京東開(kāi)始與大客戶合作，比如與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作，整合拍拍網(wǎng)；做農(nóng)村電商下沉到第；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個(gè)行業(yè)，想成為一個(gè)包羅萬(wàn)象的世界級(jí)零售企業(yè)。

此時(shí)的京東給人的感覺(jué)是：野心很大，但除了電商，仍然一無(wú)所有。比如亞馬遜有云、數(shù)字內(nèi)容；阿里有螞蟻金服、云；而京東只有電商，還是虧損的。

2016年，京東增長(zhǎng)停滯、股價(jià)下挫之際，劉強(qiáng)東快速采取了一系列能力強(qiáng)化、文化建設(shè)、財(cái)務(wù)剝離動(dòng)作，包括與阿里進(jìn)行了數(shù)次正面競(jìng)爭(zhēng)后，京東的股價(jià)重新抬升。大部分員工認(rèn)為，京東已駛過(guò)險(xiǎn)灘。

然而對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)，最危險(xiǎn)的不是對(duì)手，而是代際的更迭。商業(yè)根本的底層邏輯已經(jīng)改變：雖然京東市場(chǎng)仍在增長(zhǎng)，但中心式開(kāi)放貨架的占比在不斷下降。

時(shí)代變了，劉強(qiáng)東曾經(jīng)擅長(zhǎng)的手段不再能幫助京東鞏固優(yōu)勢(shì)地位，京東戰(zhàn)略收攏，聚焦“電商、金融、技術(shù)”，有了做科技企業(yè)的想法。

2017年1月，劉強(qiáng)東在集團(tuán)開(kāi)年大會(huì)上指出，京東要將過(guò)去12年所有的成績(jī)清零，堅(jiān)定地朝著技術(shù)轉(zhuǎn)型。7月，京東召開(kāi)了中期戰(zhàn)略會(huì)，結(jié)論是京東的戰(zhàn)略拐點(diǎn)來(lái)臨了，下半場(chǎng)屬于零售。

這一年被定義為京東的“戰(zhàn)略元年”。京東確立了戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)：零售即服務(wù)，未來(lái)要把基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)放出來(lái)，從一體化走向一體化的開(kāi)放，將零售基礎(chǔ)設(shè)施變成一個(gè)公共平臺(tái)，服務(wù)于前端、多元、碎片化的零售業(yè)態(tài)，大家就可以共同獲得生長(zhǎng)空間。

然而這種宏大的構(gòu)想并沒(méi)有獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，京東的股價(jià)跌到了低谷，270多億美元，比上市時(shí)的市值還要低。

在內(nèi)部員工看來(lái)，京東2017-2018年有點(diǎn)亂，戰(zhàn)略不夠清晰，組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，不斷推翻之前的判斷，沒(méi)想好就開(kāi)始動(dòng)刀，弄得自己傷痕累累。

2018年年初，京東取消了開(kāi)年大會(huì)。開(kāi)年大會(huì)是定方向、講戰(zhàn)略、傳遞戰(zhàn)術(shù)的，這一年卻沒(méi)有開(kāi)，給人的感覺(jué)就是，京東的戰(zhàn)略跟不上節(jié)奏了。

而且，為了流量和GMV，京東的很多操作已經(jīng)開(kāi)始變形。這年京東還出現(xiàn)了斐訊“0元購(gòu)”事件，將賣路由器獲得的新用戶導(dǎo)到P2P平臺(tái)進(jìn)行投資。識(shí)別這個(gè)騙局很容易，但京東賣了很久，許多人因此上當(dāng)受騙，嚴(yán)重?fù)p害了京東的品牌形象。

劉強(qiáng)東后來(lái)在內(nèi)部信中反思：

“在我們迷失的那個(gè)階段，業(yè)務(wù)上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機(jī)會(huì)所吸引，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒(méi)有為我們做的供應(yīng)鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價(jià)值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性?！?/blockquote>

后來(lái)，京東又回到了2014年之前的戰(zhàn)略，要回歸供應(yīng)鏈，以技術(shù)的方式促進(jìn)供應(yīng)鏈的效率提升、成本降低，為客戶提供好的服務(wù)。2022年底京東又開(kāi)始重申低價(jià)戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)回歸零售本質(zhì)，帶來(lái)了股價(jià)的上升。但仍可以看到，京東在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中忽視了兩點(diǎn)，一是下沉市場(chǎng)，二是社交電商。

比如京東在2015年的超市品類大戰(zhàn)對(duì)標(biāo)天貓，2016年的新零售之爭(zhēng)，2017年的淘寶京東二選一等等，一系列的平臺(tái)較量，都是聚焦城市人群，忽略了廣袤的下沉市場(chǎng)。

此外，互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)到來(lái)，無(wú)數(shù)中小電商靠著社交、內(nèi)容輕巧地聚集著人群。微信中，已經(jīng)有70%的交易是在對(duì)話框中完成。移動(dòng)社交讓連接場(chǎng)景變得多元，無(wú)限擴(kuò)展，將交易變得網(wǎng)狀、碎片化。

這些中小電商從高、中、低線市場(chǎng)反向生長(zhǎng)，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分著中心化電商的市場(chǎng)份額。即便每個(gè)形態(tài)最多做到100億，但當(dāng)1000個(gè)100億、甚至2000個(gè)20億聚集起來(lái)，就是很可怕的能量。

這也使得京東陷入越來(lái)越被動(dòng)的局面。

比如“百億補(bǔ)貼”這一名號(hào)早已跟拼多多強(qiáng)綁定，京東也拿這個(gè)詞來(lái)用，難免有東施效顰之嫌。

京東為何如此被動(dòng)？

回答這個(gè)問(wèn)題之前，先來(lái)講講什么是“電商”。

電商是線下零售及零售平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)映射和放大，始終繞“人”“貨”“場(chǎng)”的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

京東的基因是零售、供應(yīng)鏈。這一基因塑造了京東，也限制了京東。京東和淘寶、拼多多的差異，是零售互聯(lián)網(wǎng)化和零售平臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)化的差異。

線下零售是典型的臟活、累活，對(duì)成本的摳摳搜搜和對(duì)效率的錙銖必較遠(yuǎn)比任何光鮮或臉面都來(lái)得重要。零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽(tīng)可樂(lè)，從進(jìn)貨、庫(kù)房出庫(kù)、商品上架陳列到收銀臺(tái)掃描裝袋，整個(gè)過(guò)程走下來(lái)，沃爾瑪?shù)牧闶勖挥?分錢(qián)。

京東只是把線下零售搬到了網(wǎng)上，縮到一個(gè)APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價(jià)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、品類管理等都不會(huì)少，并沒(méi)有徹底顛覆線下零售。

而以淘寶為代表的零售平臺(tái)，像線上版的萬(wàn)達(dá)、大悅城，不用進(jìn)貨，不用建物流，不承擔(dān)選品風(fēng)險(xiǎn)，不操心庫(kù)存的積壓，也不介入定價(jià)高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標(biāo)用戶匯聚到一起，設(shè)法讓用戶保持足夠的活躍度，把場(chǎng)子做熱鬧，讓商家進(jìn)來(lái)擺攤賣東西。

京東的核心是“控制”，這種控制既體現(xiàn)在供應(yīng)鏈端，也體現(xiàn)在它的倉(cāng)儲(chǔ)物流和運(yùn)營(yíng)管理上。以前劉強(qiáng)東對(duì)成本非常在意，深夜路過(guò)公司看到燈沒(méi)關(guān)，都會(huì)跑上來(lái)關(guān)燈。

但這種“控制”匹配于零售線上化，并不匹配于零售平臺(tái)的線上化。也就是說(shuō)，京東做得好零售，卻做不好零售平臺(tái)。

京東是零售基因，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，它更易通過(guò)效率提升來(lái)制勝，打縱深容易，但橫向擴(kuò)展難?！袄蠈?shí)說(shuō)我們沒(méi)有特別大的商業(yè)模式創(chuàng)新，但是在運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行、業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)創(chuàng)新上，我們每年都有無(wú)數(shù)的創(chuàng)新?！眲?qiáng)東說(shuō)。

而京東的高效率、強(qiáng)執(zhí)行力和以前的高舉高打很大程度上源于其戰(zhàn)略和文化跟劉強(qiáng)東強(qiáng)綁定。

過(guò)去，京東一直是劉強(qiáng)東一人布置作業(yè)，公司不需要戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部就是劉強(qiáng)東。如果劉強(qiáng)東方向正確，公司執(zhí)行效率就高。如果劉強(qiáng)東迷茫，整個(gè)公司就開(kāi)始慌。

比如做物流就是劉強(qiáng)東自己想出來(lái)的。注冊(cè)微博后，劉強(qiáng)東自覺(jué)承擔(dān)了京東商城“新聞發(fā)言人”的職責(zé)。在關(guān)鍵詞搜索中輸入“京東劉強(qiáng)東”，每天有大量用戶通過(guò)“＠”方式向劉強(qiáng)東發(fā)出各種抱怨帖。

劉強(qiáng)東稱，自己每天看客戶投訴、連續(xù)看了七年，用戶體驗(yàn)對(duì)自己來(lái)說(shuō)是“最為急迫、最為直接、形成最強(qiáng)烈沖擊力”的事，所以也了自己要使勁投錢(qián)在物流上，要改善客戶體驗(yàn)。

剛開(kāi)始建倉(cāng)儲(chǔ)物流時(shí)，京東壓力巨大。每到一個(gè)城市就要建一個(gè)配送中心，一天做2000個(gè)快遞訂單才能把收支打平，可京東當(dāng)時(shí)一天才20單。

2011年，劉強(qiáng)東放言投資100億建物流系統(tǒng)。后來(lái)，劉強(qiáng)東在多個(gè)場(chǎng)合說(shuō)：“融資的70%將用于物流體系建設(shè)”“物流和研發(fā)占總費(fèi)用的70%”。

雖然招股文件顯示截至2013年末，京東賬面固定資產(chǎn)為35.3億，這是其歷年來(lái)在物流方面的投資，只占其總?cè)谫Y的三成。當(dāng)然這是后話。

劉強(qiáng)東曾說(shuō)：“京東必須要有憂患意識(shí)，用戶體驗(yàn)差一點(diǎn)點(diǎn)最后就可能會(huì)死掉。如果京東用戶體驗(yàn)高于友商，那我們就能高枕無(wú)憂了?！?/p>

亞馬遜就是憑借自建倉(cāng)配物流體系形成了堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，做到了一家獨(dú)大，京東也形成了獨(dú)特的物流體系，卻遠(yuǎn)不能高枕無(wú)憂，為什么？

在商業(yè)活動(dòng)中，商品價(jià)格包括生產(chǎn)成本、生產(chǎn)商利潤(rùn)和交易成本，交易成本又分為信息流通成本、商品流通成本和資金流通成本。

比如一瓶1.5元的礦泉水，生產(chǎn)成本（水和包裝成本）只有0.18元，生產(chǎn)商利潤(rùn)只有0.20元，剩下75%都是交易成本，包括商品流通成本（經(jīng)銷和零售費(fèi)用）0.90元，信息流通成本（廣告和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）0.22元。

交易成本就產(chǎn)生在跟物流息息相關(guān)的商品流通過(guò)程中，理論上講，只要降低商品流通成本和信息流通成本，就能夠把商品價(jià)格降下來(lái)。

而中美電商行業(yè)依托的物流模式和格局不同，導(dǎo)致中美電商企業(yè)的商品流通成本不同。

中國(guó)大多數(shù)電商企業(yè)采用的物流模式為加盟制快遞，只有京東依托自建的倉(cāng)配物流模式，但是訂單量占比很低。2020年，與大多數(shù)電商企業(yè)合作的通達(dá)系加盟制快遞公司訂單量約為京東物流的19倍。

中國(guó)物流3-4元即可發(fā)往全國(guó)各地，這樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)讓很多發(fā)達(dá)國(guó)家望塵莫及。然而，如此巨大的通達(dá)系物流紅利卻是中國(guó)電商行業(yè)共享的，沒(méi)有一家電商企業(yè)可以獨(dú)攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此在這個(gè)因素上，中國(guó)電商行業(yè)難以形成一家獨(dú)大的局面。

中國(guó)開(kāi)放共享的物流體系，盡管形成了極大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是在一定程度上遏制了電商企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)和壟斷。因此，在難以獨(dú)攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，中國(guó)電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，幾乎都放到了信息流通成本上。這就是近5年互聯(lián)網(wǎng)流量焦慮的根源所在。

曾幾何時(shí)，零售行業(yè)的買手制幾乎打遍天下無(wú)敵手，世界上的主要經(jīng)濟(jì)體，歐洲、美國(guó)、澳大利亞，哪怕和我們鄰近的韓國(guó)和日本，都是通過(guò)買手制來(lái)構(gòu)建零售業(yè)態(tài)的核心。

買手制的最大優(yōu)點(diǎn)，是追求極致效率，降低產(chǎn)品成本，優(yōu)化銷售單元的流通費(fèi)用。然而在中國(guó)零售市場(chǎng)，買手制一直未曾占據(jù)主要銷售比重。

中國(guó)零售走上了一條截然不同的道路。

中國(guó)零售長(zhǎng)期盛行的是平臺(tái)路線。例如線下的萬(wàn)達(dá)、大悅城，線上的天貓、拼多多，以及無(wú)數(shù)的直播網(wǎng)紅店，都是流量的二道販子。

平臺(tái)零售依靠的不是商品，是流量。長(zhǎng)期以來(lái)，位于中國(guó)零售舞臺(tái)的主角，并不是擁有商品物權(quán)的零售銷售方，而是擁有流量的零售平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者。

買手制的副作用是保守。買手下一張訂單多達(dá)幾十萬(wàn)件，再好的專業(yè)選手，一顆腦袋對(duì)瞬息萬(wàn)變市場(chǎng)的把控能力也是有限的。

而流量經(jīng)濟(jì)的好處是適應(yīng)性強(qiáng)，能在第一時(shí)間快速把握消費(fèi)市場(chǎng)的最新動(dòng)向、最新脈搏。

今天在中國(guó)零售市場(chǎng)上最了解消費(fèi)者消費(fèi)新動(dòng)向的是哪些人？毫無(wú)疑問(wèn)，是在拼多多和淘寶平臺(tái)上的那些小賣家。

買手模式下再好的效率，都比不過(guò)抓住熱點(diǎn)先行一步的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。

正是因?yàn)槲覀兊牧闶蹣I(yè)態(tài)靠流量驅(qū)動(dòng)，帶來(lái)較高死亡的同時(shí)，迫使中國(guó)的電商行業(yè)更加貼近市場(chǎng)，把控消費(fèi)動(dòng)向的嗅覺(jué)更加靈敏，創(chuàng)新意識(shí)更為強(qiáng)烈。

但流量驅(qū)動(dòng)其實(shí)是以犧牲效率為代價(jià)的，以接受高費(fèi)用率、高陣亡率為前提，換來(lái)的是買手零售模式所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高速增長(zhǎng)和更廣泛的用戶滲透。

在流量驅(qū)動(dòng)的模式下，電商依靠巨額資金的注入，靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼，以最快的速度做用戶推廣、圈人，進(jìn)而以人頭作為變現(xiàn)盈利的依據(jù)。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，人、貨、場(chǎng)從來(lái)不是孤立的。沒(méi)有人的場(chǎng)，貨物毫無(wú)商業(yè)價(jià)值；而沒(méi)有貨物交易的人流量也構(gòu)不成電商。

追逐流量只是通過(guò)各種手段把人吸引過(guò)來(lái)，有時(shí)以損害用戶體驗(yàn)為代價(jià)。

“電子商務(wù)第一個(gè)十年搶市場(chǎng)份額的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，第二個(gè)十年拼創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)?！眲?qiáng)東曾認(rèn)為，誰(shuí)也打不敗京東，京東只可能被自己打敗。

貝佐斯“一切都是為了將來(lái)”的長(zhǎng)期哲學(xué)是一個(gè)標(biāo)桿。他認(rèn)為亞馬遜最核心的思想是“專注于客戶”，要不斷提升客戶的體驗(yàn)，就要在商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施上加大投入，并且要不斷完善。

于是劉強(qiáng)東選擇去做自建物流這件需要長(zhǎng)期投入的事，一如他當(dāng)年把京東數(shù)科全權(quán)交給陳生強(qiáng)時(shí)說(shuō)，先把這個(gè)行業(yè)里最臟、最累、最苦的活干了。

劉強(qiáng)東曾說(shuō)，我們總是很容易擔(dān)心錯(cuò)過(guò)什么機(jī)會(huì)，但比錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)更可怕的是機(jī)會(huì)主義。京東要堅(jiān)守的基因就是在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上提高客戶體驗(yàn)，降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

但拼多多短期主義的勝利給了劉強(qiáng)東長(zhǎng)期主義的堅(jiān)守一記有力的嘲諷。

童年的貧窮給劉強(qiáng)東打上了很多烙印。他喜歡有吃苦耐勞精神的人，對(duì)很多事情，有一種農(nóng)民式的固執(zhí)和堅(jiān)持。

“老實(shí)說(shuō)，我真的沒(méi)覺(jué)得自己跟別人有什么區(qū)別，一點(diǎn)區(qū)別也沒(méi)有。無(wú)非就是堅(jiān)持，看準(zhǔn)路子堅(jiān)持一輩子?！眲?qiáng)東曾說(shuō)。

此前好多年的戰(zhàn)略迷茫，加上拼多多的崛起，一度讓劉強(qiáng)東看不清方向，找不到堅(jiān)持的意義。但直到現(xiàn)在，還沒(méi)有哪家電商有著像京東的供應(yīng)鏈和物流這樣的底氣。

無(wú)論什么時(shí)候，零售的創(chuàng)新和變革永遠(yuǎn)根植于如何更好地回歸零售的本質(zhì)，從產(chǎn)品的研發(fā)、用戶營(yíng)銷與互動(dòng)、銷售效率的提升等方面真正去降低成本，給到消費(fèi)者真正的低價(jià)，而不是跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追逐流量、打價(jià)格戰(zhàn)。

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