近日，呷哺集團正式推出了付費會員模式，消費者可以用208元的價格成為年度付費會員。不同于每月續(xù)費的月度會員制度，呷哺“暢吃卡”和山姆會員超市一樣選擇了年度會員的模式。

創(chuàng)始人賀光啟及集團對這一模式充滿信心，并預(yù)測到今年年底這一模式將為集團帶來至少6億元的會費收入。集團對這一模式的信心來源于沃爾瑪?shù)葧T超市在國內(nèi)取得的成效，并預(yù)期這一模式也能夠為集團的營收增長打下一支強心劑。

品牌定位失焦困住呷哺呷哺

火鍋在國內(nèi)的火熱已久，早在2014年，呷哺集團就在香港交易所主板上市，也因此成了連鎖火鍋第一股。作為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，呷哺集團于2016年開啟了自己的跨界，發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。呷哺集團多品類方面的努力，事實上也是整個火鍋行業(yè)的縮影，其他火鍋品牌同樣也在向新領(lǐng)域延伸著，而這一切似乎都暗示著，曾經(jīng)火熱的火鍋賽道已經(jīng)有所降溫。

呷哺集團2022年的財報也印證了這一點，2022年，集團營收47.25億元，同比下降23.14%；凈虧損3.53億元，同比擴大20.41%，而集團對于這虧損，給出的原因則是單純的疫情影響。

事實上，呷哺集團營收乏力的問題早有跡象。根據(jù)財報，2018年至今，集團的營收始終卡在60億元的門檻上，而盈利卻持續(xù)下滑，甚至出現(xiàn)了虧損。同時，呷哺集團的翻臺率也在持續(xù)下降。目前呷哺呷哺的整體翻臺率為2次/天，比同期下降0.3次/天。

當下，火鍋品類里新品牌頻出，各個細分市場上都已經(jīng)擠滿了競爭者。擺在消費者面前的是各式各樣的品牌，他們對單一品牌的喜愛自然也就被稀釋了。同時，年輕消費者十分愛好新鮮感，各種新奇的體驗、新鮮的消費品總能激起他們嘗試的欲望，這也解釋了為什么會有這么多人關(guān)注著探店的帖子。翻臺率的下降也與單店服務(wù)品質(zhì)的下降有關(guān)。

此外，創(chuàng)始于1998年的呷哺品牌似乎走到了品牌定位失焦的關(guān)口。過去，呷哺呷哺是一個主打低價戰(zhàn)略的品牌，依靠清晰的品牌定位斬獲了許多消費者，也成功地上市敲鐘。在未來，呷哺集團還在繼續(xù)擴張著門店。輝煌歷史和雄心壯志中間，當下的呷哺呷哺無限茫然。

從頻繁跨界到品牌定位的轉(zhuǎn)移，從年收入增長按下暫停鍵到虧損，一系列表象底都指向同一件事——在內(nèi)卷和體質(zhì)化問題嚴重的市場里，面目模糊絕不是一件好事。

不過，值得注意的是，呷哺集團并沒有因此而收縮門店擴張的計劃。在同行考慮著關(guān)店的同時，呷哺集團卻計劃繼續(xù)開新店?？紤]到近幾年來并不理想的營收狀況，此舉實際上是一次大膽的嘗試。沉沒成本已經(jīng)沉沒，過去的失敗似乎并不是呷哺集團最為在意的。

預(yù)期年底可帶來六億收入，“付費餐飲”新玩法效果幾何？

呷哺呷哺用208元的價格，將購卡、折扣、積分、新店、生日、新品特權(quán)打包銷售給消費者。消費者可以在呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品品牌的門店使用福利，并享受包括“188元現(xiàn)金禮券”、“每周一8.9折”在內(nèi)的全年總價值超1888元的優(yōu)惠。

關(guān)于付費會員模式，呷哺有著三個層面的預(yù)期：到今年底，付費會員數(shù)至少達到300萬人、力爭達到800萬人，這將帶來6億元至16億元的收入；實現(xiàn)跨品牌間、強弱店間的互相引流；探索與500強企業(yè)和第三方平臺的付費會員聯(lián)合營銷，使得集團營收入來源從單一經(jīng)營拓展至“正常經(jīng)營+付費會員”的模式。

從本質(zhì)來看，付費會員體系的盈利邏輯是延長消費者的生命周期，實現(xiàn)以價換量。對消費者來說，核心賣點是性價比和價值感。所以，呷哺呷哺能夠跑通這一模式，關(guān)鍵在于能否提供高品質(zhì)的服務(wù)，以增強付費會員的價值感。

以麥當勞為例，購買每月19元的會員后，消費者可以享受“超值四件套”、“6折早餐”、“7折麥咖啡”、“免外送費”、“生日禮”等權(quán)益。只用點兩次餐，消費者就能回本。這種門檻很低、福利很具體的會員制，對消費者而言“何樂而不為”。呷哺的“暢吃卡”，顯然很難達到這樣的效果。

同時，呷哺的付費會員模式與山姆超市等付費會員模式也有著顯著的差異。集團創(chuàng)始人認為，國內(nèi)商超付費會員體系的成功印證了這一模式的可行性。但是，超市銷售的日?？煜肥歉哳l次消費，會員帶來的福利很直觀，而單個品牌的餐飲服務(wù)屬于低頻次消費，呷哺呷哺很難讓消費者信服，他們通過付費會員能夠得到足夠的優(yōu)惠和福利。

此外，會員模式主要面向品牌的忠誠用戶。有消費者在采訪中表示，“畢竟我是付了200多元的會員費進去的，為了優(yōu)惠折扣及物超所值的消費體驗，之后在火鍋品牌上我可能就要一直選擇它，但我還是想嘗試更多的火鍋品牌?！?strong>對于新的消費者而言，208元的付費會員所意味著的“忠誠度”太過沉重。

然而，呷哺呷哺目前的困境在于拉新，而非促活。翻臺率下降意味著客流量不足，反復(fù)收割小批老用戶只是杯水車薪，吸引新用戶消費才是當務(wù)之急。如上種種，都為呷哺暢吃卡的增收效果蒙上了陰影。

“九死一生”的付費會員制

在國內(nèi)，付費會員制已經(jīng)相當普及，大部分消費者都曾經(jīng)為付費會員掏過錢，但消費者是否續(xù)費、續(xù)費多久則完全是另一個問題。

前段時間，優(yōu)酷首月1元會員的活動中，用戶支付1元后默認簽約1年的問題引起了很大爭議，可見部分用戶只是因低價優(yōu)惠吸引而暫時成為會員，或者在有需要時才充會員，并沒有長期的會員需求。

對于視頻APP來說，會員流失的問題也相當嚴重，騰訊Q1視頻付費會員數(shù)是1.13億，同比下降9%，會員流失的問題已持續(xù)了四個季度。

在國外，付費會員制也并非是處處應(yīng)驗的靈丹妙藥。亞馬遜在2005年推出了Prime會員制。然而，會員數(shù)量的增長建立在讓利的基礎(chǔ)上。近年來，迫于盈利壓力，亞馬遜幾度提高Prime會員費。有報告顯示，過去一年，高達23%的用戶取消了Prime會員服務(wù)。同時，41%的用戶使用時間不超過6個月。

這些例子說明，要想依靠付費會員體系獲客，企業(yè)需要付出真金白銀的代價。優(yōu)惠力度不夠大，就吸引不到消費者；優(yōu)惠力度太大，企業(yè)盈利壓力又會增加；即便企業(yè)真的找到了那個微妙且完美的平衡點，隨著通貨膨脹等大環(huán)境改變，這一平衡點必然會被打破，會員流失的問題也就隨之而來。

所以，呷哺呷哺付費會員制的初衷是好的，但這一體系是否具備吸引力、有多少消費者愿意為之付費、這一體系能否真正帶來盈利，一系列的“能否”都是未知之數(shù)。

目前，呷哺呷哺的市值距離巔峰時期已經(jīng)跌了近55%。集團提出付費會員制的概念之后，許多投資機構(gòu)都頗為關(guān)注，媒體也紛紛討論著這一計劃的效果和前景。縱使付費會員制的盈利效果可能不如預(yù)期那么好，它也已經(jīng)在一定程度上提振了資本市場對呷哺集團的信心，有望為門店擴張計劃造勢。

付費會員模式，是呷哺集團的一枚新籌碼。集團已經(jīng)認定，火鍋這一行業(yè)還有機遇，縱使內(nèi)卷嚴重、內(nèi)外壓力加重，集團也決意繼續(xù)往前走。

參考資料：

• 【1】《呷哺開啟“付費會員”模式，預(yù)計年底至少創(chuàng)收6個億？》，贏商網(wǎng)，2023年5月24日
• 【2】《付費會員制能否成為呷哺新增長點》，澎湃新聞，2023年5月31日
• 【3】《呷哺呷哺向左，海底撈向右》，坤輿商業(yè)觀察，2023年4月8日
• 【4】《“斷臂”關(guān)店200家的呷哺呷哺，活過來了？》，觀網(wǎng)財經(jīng)，2023年2月7日
• 【5】《呷哺集團付費會員卡上線，首創(chuàng)跨品牌付費會員營銷模式》，北晚在線，2023年5月24日