文｜新熵 古廿 編輯丨伊頁

餓了么沒有錯(cuò)，只是對手跑得更快了。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，一季度阿里本地生活營收125.49億元，同比增長17%，2023財(cái)年全年?duì)I收501.12億元，同比增長12%；單季運(yùn)營虧損為54.73億元，經(jīng)調(diào)整經(jīng)營利潤為-31.37億元，均同比收窄超過30%。

營收增長和虧損收窄的主要原因是，餓了么業(yè)務(wù)的訂單量和平均訂單金額均有提升，同時(shí)配送成本降低。

和過去的自己比，今年的餓了么交出一份相當(dāng)不錯(cuò)的成績單。再往前拉長時(shí)間來看，2022年開始餓了么就開始通過一系列措施，實(shí)現(xiàn)了單位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的持續(xù)改善。

對于這樣的表現(xiàn)，在此前的財(cái)報(bào)會(huì)議上，張勇也曾做出肯定，認(rèn)為經(jīng)過過去幾年的努力，餓了么正在一個(gè)正確軌道上，不僅是UE（單位經(jīng)濟(jì)效益）持續(xù)轉(zhuǎn)正、繼續(xù)向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好。

但是在外部視角下，經(jīng)營向好的餓了么正在失去進(jìn)攻性，從當(dāng)初本地生活競技場上直面美團(tuán)的唯一對手，逐步變成邊緣化的圍觀者。

01、缺失到店的邊緣化

當(dāng)美團(tuán)和抖音在本地生活領(lǐng)域酣戰(zhàn)時(shí)，作為曾經(jīng)的本地生活雙巨頭之一，餓了么正在過去一年的業(yè)務(wù)精簡中，成為沒有入場券的昔日明星。

自今年4月底開始，面對抖音本地生活的攻勢，美團(tuán)相繼上線一系列促銷活動(dòng)進(jìn)行應(yīng)對，通過平臺(tái)補(bǔ)貼和商家讓利的方式，涵蓋到店餐飲、休閑玩樂、美容美發(fā)等多個(gè)場景，豐富消費(fèi)者在價(jià)格和場景上的選擇。

不過，作為本地生活百億補(bǔ)貼的先行者，擅長用補(bǔ)貼來進(jìn)行競爭的餓了么，此次并沒有太多動(dòng)作。其在2023年上半年為數(shù)不多的大動(dòng)作，應(yīng)該就是全國線上3C數(shù)碼服務(wù)商蘇寧易購的全面入駐。

沒有參與團(tuán)購補(bǔ)貼的原因也很直接，當(dāng)下抖音和美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域競爭的白熱化地帶——到店團(tuán)購，已經(jīng)在3月份從餓了么劃分到高德。

按照2018年本地生活領(lǐng)域的競爭維度說法，此次劃分之后，相當(dāng)于把餓了么從之前的六樓下放到了一樓。

在以樓層劃分的競爭維度中，對于到店團(tuán)購業(yè)務(wù)對于到家業(yè)務(wù)的重要性，彼時(shí)的餓了么CEO王磊曾表示：其實(shí)從競爭維度來講，之前餓了么和美團(tuán)的競爭的確不在一個(gè)維度上。商家端美團(tuán)給商家提供了從到店到到家一個(gè)完整的外賣堂食的餐飲服務(wù)，然后消費(fèi)者端他們又有團(tuán)購、酒店的綜合服務(wù)。

在融入阿里生態(tài)后，餓了么和阿里到店業(yè)務(wù)中的口碑整合，對接上阿里生態(tài)的流量、零售體系。王磊因此表示：以前他們（美團(tuán)）經(jīng)常說自己在二樓打一樓，那今天我們站在六樓了。

而如今，拆分到店業(yè)務(wù)之后的餓了么，似乎又回到了收購前的競爭維度。對于餓了么而言，可能競爭對手也不再是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)的美團(tuán)，而是成為阿里本地生活中到家業(yè)務(wù)的一個(gè)部件。

02、昔日對手不同命

當(dāng)組織架構(gòu)發(fā)生變革，頂層設(shè)計(jì)重構(gòu)后，不再追求全面對標(biāo)美團(tuán)的平臺(tái)型打法，從六樓下放到一樓的餓了么，也開始向外尋找合作伙伴。

去年，餓了么和抖音共同宣布達(dá)成合作。雙方表示，將攜手探索本地生活服務(wù)的新場景升級，通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容、豐富的商品和高效的物流配送，深度連接商家與消費(fèi)者，在視頻化時(shí)代帶來"即看、即點(diǎn)、即達(dá)"的本地生活新體驗(yàn)。

依據(jù)合作內(nèi)容，餓了么將基于抖音開放平臺(tái)，以小程序?yàn)檩d體，與抖音一起通過豐富的產(chǎn)品場景和技術(shù)能力，助力數(shù)百萬商家為6億抖音日活用戶提供從內(nèi)容種草、在線點(diǎn)單到即時(shí)配送的本地生活服務(wù)。

對于本地生活的新趨勢，美團(tuán)則在和快手的合作淺嘗輒止后，2023年親自下場開啟全面內(nèi)容化。

根據(jù)市場公開報(bào)道不完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入2023年以來，美團(tuán)幾乎每個(gè)月都會(huì)在本地生活內(nèi)容方面，進(jìn)行產(chǎn)品更新和運(yùn)營迭代。

2月中旬，美團(tuán)再度內(nèi)測外賣短視頻。首頁底部按鈕從電商更換為短視頻入口"看看賺"，為用戶推送時(shí)長約30秒左右的視頻，內(nèi)容主要以生活搞笑、美食種草、影視剪輯為主。

3月份開始，上線外賣直播項(xiàng)目——"神搶手"。目前采用官方直播的方式，除了連鎖品牌外，還售賣本地餐飲商家的折扣券。它與升級后的"神券節(jié)"共同組成了現(xiàn)在美團(tuán)的直播矩陣，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接向到家事業(yè)群總裁王莆中匯報(bào)。

今年4月，美團(tuán)首次明確提出要將直播常態(tài)化，并且要涵蓋從到家到到店的整個(gè)本地商業(yè)核心業(yè)務(wù)板塊。開啟"神券節(jié)"活動(dòng)，消費(fèi)者在美團(tuán)App直播間下單后，可以選擇立即核銷，或囤到其他時(shí)間進(jìn)行核銷。

兩種不同的打法，也正在將昔日的對手拉開差距。

根據(jù)QuestMobile 2023年本地生活服務(wù)行業(yè)洞察報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：相比一開始的全面對標(biāo)美團(tuán)，致力于成為本地生活的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品，今天的餓了么正在活成美團(tuán)外賣，后者是美團(tuán)旗下專注于提供餐飲到家服務(wù)的一款垂直類服務(wù)App。

這樣的用戶體量，似乎很難撐起餓了么創(chuàng)立之初的夢想："Everything30（30分鐘內(nèi)配送一切）"。面向下一個(gè)本地生活的增長曲線，在即時(shí)零售賽道上，餓了么也很難有強(qiáng)競爭力。

在零售到家的業(yè)務(wù)打法上，不同于美團(tuán)、京東的大平臺(tái)策略——主抓一個(gè)入口，阿里在同城零售業(yè)務(wù)上，更像是強(qiáng)調(diào)點(diǎn)狀分布。旗下涵蓋零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營體系，盒馬、淘鮮達(dá)、餓了么新零售、天貓超市等等都具備一定的協(xié)同性，同時(shí)又有一定的獨(dú)立性。

同城零售資源點(diǎn)狀分布的好處是讓阿里的貨更深，劣勢是難以在C端市場形成強(qiáng)心智。

作為對比，以京東為例。圍繞到家業(yè)務(wù)，去年京東進(jìn)行組織調(diào)整，整合內(nèi)部即時(shí)零售業(yè)務(wù)資源，達(dá)達(dá)作為操盤手，成立同城購業(yè)務(wù)部。初步形成以京東主站為主的核心入口，配合京東到家的運(yùn)營體系，進(jìn)行零售到家業(yè)務(wù)的開展。

美團(tuán)同樣如此，以美團(tuán)平臺(tái)為入口基礎(chǔ)，美團(tuán)閃購為業(yè)務(wù)品牌，零售到家業(yè)務(wù)的開展均圍繞平臺(tái)進(jìn)行策略展開。

這樣的背景下，餓了么在零售到家中，面對進(jìn)入深水區(qū)的平臺(tái)型競爭，作為阿里點(diǎn)狀分布的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，敏捷效率有余，但是規(guī)模競爭不足。

03、打包上市成為最終歸宿？

定位于本地生活的聚合類服務(wù)App，餓了么卻沒有活出聚合平臺(tái)的規(guī)模。在先要效率、再要規(guī)模的打法之下，精簡之后更垂更專的餓了么，正在從本地生活的平臺(tái)型競爭中走出主流視野。

不僅如此，甚至在阿里本地生活內(nèi)部，減配之后的餓了么雖然止虧了，但是也正在失去更多的話語權(quán)。

2021年7月，阿里宣布進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整，將高德、餓了么和飛豬整合為生活服務(wù)板塊"飛高了"，由阿里本地生活CEO俞永福分管，向張勇匯報(bào)。但是4月份阿里"1+6+N"組織變革后，本地生活集團(tuán)繼續(xù)改革，發(fā)生了新一輪的變動(dòng)。

根據(jù)財(cái)聯(lián)社報(bào)道，飛豬CEO莊卓然今后將直接向阿里董事局、CEO張勇匯報(bào)，不再劃歸本地生活服務(wù)集團(tuán)CEO俞永福管理。

調(diào)整之后，飛豬將擁有更強(qiáng)的自主性和更大的成長空間，阿里也將為飛豬提供更多的資金和戰(zhàn)略資源。全新的組織架構(gòu)，也意味著飛豬獨(dú)立被劃分到N序列，不再是6大核心集團(tuán)，具備獨(dú)立上市的可能性。

相反，作為本地生活業(yè)務(wù)"到家＋到目的地"兩條核心路徑之一的餓了么，依然作為到家的核心力量，被保留在本地生活集團(tuán)內(nèi)部。好處是依然在阿里6大成熟的核心之列，劣勢則是失去獨(dú)立性，可能會(huì)隨本地生活集團(tuán)業(yè)務(wù)一起打包上市。

關(guān)于獨(dú)立性，此前一直是餓了么的長期追求。2018年在被阿里收購時(shí)，有媒體曾問到餓了么創(chuàng)始人張旭豪，進(jìn)入阿里體系，準(zhǔn)備給自己取一個(gè)什么花名時(shí)。張旭豪回答，沒有想過，我們是獨(dú)立公司，獨(dú)立體系。

但是在經(jīng)過多年磨合后，從初入阿里時(shí)被作為重點(diǎn)培養(yǎng)的本地生活明星選手，到今天逐步成為一個(gè)專注于服務(wù)到家業(yè)務(wù)路徑的阿里本地生活分支，收獲更垂更精到家能力的餓了么，也正在失去更多的市場空間可能性。