文 | 謝澤鋒

編輯 | 楊旭然

她是鐵面無私、雷厲風行的“中國商界鐵娘子”，也是多年來獨自撫養(yǎng)孩子的單身媽媽；她是世界500強企業(yè)掌門人，也是一位備受關注和爭議的網(wǎng)紅企業(yè)家。

她如守夜人一般堅持制造業(yè)，與雷軍打賭，和競爭對手死磕；她堅定擁抱直播帶貨，甚至還欽定了年輕的“網(wǎng)紅接班人”；由于距離互聯(lián)網(wǎng)太近，她甚至被傳出緋聞，并怒斥謠言自證清白；她既是親力親為的一把手，也是格力鐵打的一號代言人。

董明珠對于格力這家公司在傳播上的賦能，甚至讓人忘記了它其實脫胎于國企。

他帶領格力一路擴張，坐上世界第一空調企業(yè)的寶座。但在家電行業(yè)增速放緩的大背景下，格力也在面臨“中年危機”，核心空調產(chǎn)品的收入也被老對手美的反超。

在尋找企業(yè)發(fā)展的第二曲線時，她的偏執(zhí)差點害了格力——投資珠海銀隆一波三折甚至反目為敵——后者更是丑事連連，更別說關于格力手機的各種“舊聞”……

由男人主導的商業(yè)世界中，董明珠顯得那么扎眼，卻又如此耀眼。

她的鐵腕管理創(chuàng)造了格力昔日之輝煌，但“董小姐”的特立獨行，如鋼筋鐵骨般的執(zhí)拗，也讓格力這家沉穩(wěn)的制造業(yè)公司，增添了不少戲劇色彩。

但如今的董明珠已經(jīng)與格力電器一起，站到了自己可能的邊界之上。二者是否能夠突破這個近乎剛性的邊界，將以怎樣的方式突破這個邊界，對于所有關心格力和董明珠的投資者、分析師乃至吃瓜群眾們來說，都是相當重要的。????????

01 難纏的老對手

作為一種調節(jié)室內溫度的家電，空調行業(yè)與地產(chǎn)大周期緊密相關。兩個行業(yè)的增長曲線也是高度吻合。

2020年起，地產(chǎn)嚴調控疊加疫情爆發(fā)，空調行業(yè)遭遇三連降。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2022年我國空調零售銷量5714萬臺，僅有2019年最高峰時的81%。

行業(yè)的周期和規(guī)律問題，讓身為全球最大的空調廠商的格力也難以獨善其身。

格力電器的總收入自2019年突破2000億關口后，開始下降；凈利潤在2019年上升到262.03億元的歷史最高點，此后便出現(xiàn)兩連降，2021年回升至230.億元。

從銷量端來看，歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2021年格力全球市場占有率為20.2%，依舊為全球第一。這是格力自2003年以來連續(xù)18年問鼎頭名。

但在收入端，格力的基本盤被美的反超。在此前很長時間，格力的空調業(yè)務收入一直壓制著美的和海爾。

2020年，美的空調業(yè)務斬獲1212億元，而格力電器為1179億元，美的正式反超格力，晉級為行業(yè)第一。

一年后，格力空調業(yè)務和美的之間的差距進一步擴大。當年，美的空調業(yè)務收入1419億元，而格力電器為1317億元，相差102億元。

到了2022年上半年，格力空調收入687.46億元，而美的達到了832.36億元，差距拉大到145億元。

格力在空調行業(yè)的強勢地位被肉眼可見的推翻，美的甚至還在擴大自己的領先優(yōu)勢。

美的來勢洶洶面前，董明珠選擇加碼生活電器，而這原本就不是格力的強項。

2004年，格力電器收購大股東格力集團的小家電業(yè)務；十年后，設立子公司珠海大松生活電器，將小家電在內的生活電器業(yè)務收入其中。2018年，格力電器又收購晶弘冰箱。至此可以看出，格力是準備在美的的強勢領域大干一場。

董明珠依舊親自擔綱代言人，揚言：要做世界最好的電飯煲，挑戰(zhàn)日韓貨。但現(xiàn)實卻十分尷尬，在近期天貓“38煥新周”實時銷量排名（3月7日11時數(shù)據(jù)）中，大松尚排不進前20名，而被她諷刺為“貼牌貨”的小米有兩款產(chǎn)品名列其中。

空調之外，格力新品的拓展情況不佳——甚至可以用孱弱來形容。當美的、海爾的非空調業(yè)務帶來上千億營收時，格力甚至沒能超過50億（2021年年報數(shù)據(jù)）。

2022年上半年，格力生活電器僅貢獻21.77億收入，而上年同期還有22.1億，生活電器的收入貢獻始終也沒能突破3%。

連番互掐后，格力正面戰(zhàn)場被接連攻破，大本營還被偷襲。更讓人不樂觀的是，其第二戰(zhàn)場出師不利，相當于格力正在失去繪制第二曲線的機會。

02 不順利的多元化

恐怕沒有人比董明珠更想撕掉格力的“空調標簽”。

2019年，董明珠雄心勃勃地喊出：格力2023年要達到6000億的銷售額。但2022前三季度其營收才1483億元，與6000億目標相差甚遠。

為達成這一愿景，董明珠進行著偏執(zhí)的多元化路線。

這其中，格力手機總是被嘲笑最多的項目。格力曾將手機看作搶奪智能家居的入口，擔當著連接和控制智能家電的重要載體。

董明珠更是不遺余力的向外傳達“做手機分分鐘超過小米”的信心，包括“銷售5000萬至1億不是問題”，“格力手機不比蘋果差”等等。但現(xiàn)實的情況顯然已經(jīng)被所有人看到了。

進軍新能源原本是個正確的判斷，但董明珠的問題在于看錯了人。不僅看錯了人，還在看錯之后堅定信念一意孤行，最終撞得頭破血流。

2016年，董明珠力主以130億元收購銀隆新能源，實現(xiàn)從家電跨界至新能源汽車。然而，這一計劃自萌發(fā)時就遭到諸多質疑，果然在一年后股東大會上被中小股民否決。

董明珠心有不甘，她說：“珠海銀隆是個未被發(fā)現(xiàn)的金子。反對的人是鼠目寸光，只看眼前三分地?！?/strong>

之后，她不惜自掏腰包10億元，還不忘拉上自己的好朋友劉強東、王健林共同入股珠海銀隆，后又連續(xù)兩次增資，個人持股比例達到17.46%。

可惜“明珠有意，銀隆無情”。2018年1月，珠海銀隆被爆出拖欠供應商貨款，4個月后，位于武安的產(chǎn)業(yè)園大面積停工。

負面消息不止，更令人驚詫的是，被董明珠視為珍寶的銀隆，竟然存在原董事長魏銀倉、原總裁孫國華涉嫌侵占公司10億元的不法行徑。后來，董明珠和魏銀倉反目成仇，雙方互訟。

2021年，格力電器通過司法拍賣取得銀隆30.47%的股權，銀隆成為格力電器控股子公司，更名為格力鈦新能源。

除了管理黑洞，珠海銀隆的核心技術——鈦酸鋰電池至今并未成為主流，且比磷酸鐵鋰電池貴3倍。在氫能都要迎來產(chǎn)業(yè)化曙光的時刻，董明珠的“鈦酸鋰”的倡導和宣傳卻被更多人逐漸淡忘了。

去年9月，董明珠還進行了一次更新、更跨界的嘗試——宣稱格力將進軍時下火熱的預制菜賽道，甚至還當選了廣東省預制菜裝備產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟理事長。

董明珠在轉型方面不斷探索，但時至今日格力的多元化仍然乏善可陳，一些已經(jīng)在做的項目難堪重任。財報中來看，格力的新興產(chǎn)業(yè)包括制冷元器件板塊，智能裝備板塊、新能源汽車和鋰電池板塊、精密模具板塊、再生資源板塊、半導體板塊、醫(yī)療健康板塊等等。

但近五年，其工業(yè)制品業(yè)務占比最高時僅為3.03%，智能裝備業(yè)務最高占比僅為1.57%，綠色能源業(yè)務最高占比僅為2.02%。

唯一具有看點的應該是零邊界芯片公司，截至2021年底，累計出貨量7200萬顆芯片，預計2022年底累計出貨量1.35億顆，年均出貨量達到3600萬顆。

仔細分析，格力的多元業(yè)務大多是由自身產(chǎn)業(yè)鏈拆分出來（零邊界供貨給格力空調）。但以董大姐對外界所展露出的強硬性格，這些業(yè)務實現(xiàn)對外供貨的難度不小。

可董明珠就是董明珠，面對“格力多元化失敗了嗎”的問題時，董明珠依舊霸氣回應：“我從來沒認為我失??！”

因為在她的字典里沒有“失敗”二字。她長久以來打造的人格特質，已經(jīng)不允許她承認哪怕一丁點的犯錯。

03 難逃“能力邊界”

當格力陷入增長瓶頸期時，外界甚至出現(xiàn)了這樣的論調。

“格力最大的發(fā)展障礙就是董明珠?！?br/>

當然，這樣的評定必須加上一個時間設定，否則是斷然不成立的。

1992年，董明珠一個人在安徽的銷售額就高達1600萬元，占整個公司的1/8。被調往毫無格力基礎的南京，她獨自簽下了一張200萬元的訂單，一年內，個人銷售額飆升至3650萬元。

毫無疑問，董明珠是一名無可爭議的“金牌銷售”，是每個企業(yè)都夢寐以求的前線大將。但她是否能稱得上是一名優(yōu)秀的企業(yè)家，至少至今來看還是可以探討的——這其中的衡量標準可能包括了戰(zhàn)略布局、投資眼光、管理水平、市值表現(xiàn)等等。

其強勢的管理風格，讓格力內部的經(jīng)營運轉極為高效，但硬幣的另一面，又讓企業(yè)容易陷入到“一言堂”的管理模式中，這早已是在輿論場上被反復討論的問題。

董明珠上任后，格力肉眼可見地掀起了個人色彩濃重的宣傳攻勢，憑借董式風格的傳播，市場將格力和董明珠逐漸畫上等號。

但格力的消費者們基本上已經(jīng)遺忘（而且也不會在意），格力成功的基座來自于它真正的締造者，創(chuàng)始人，也是董明珠的伯樂朱江洪；現(xiàn)在的格力電器官網(wǎng)上，已經(jīng)找不到關于他的只字片語的介紹，當年的創(chuàng)業(yè)歷史也被雪藏。

董明珠的功績被大書特書時，朱江洪被直接掃到了歷史的角落里。但實際的情況就是，格力造空調的品質路線、技術基因、江湖地位，都是朱江洪時代鑄就的；銷售模式，是朱江洪支持董明珠打造的；就連董明珠的接班，也是由朱江洪力排眾議選定。

上世紀90年代，朱江洪率領格力擊敗當時空調行業(yè)的老大哥春蘭，創(chuàng)造專賣模式，引進“六西格瑪管理法”，于業(yè)內破天荒地提出了“整機六年免費保修”的政策，并強力抵御了美國開利、日本大金的惡意收購。

朱江洪曾坦言，如果他繼續(xù)執(zhí)掌格力，應該不會造手機、造汽車。因為當年的春蘭就是敗于多元化，才給了格力崛起的機會。

對于“沒有董明珠就沒有格力”的言論，朱江洪則直言：“沒有朱江洪就沒有董明珠，這話還有一定道理?！?/p>

但不論如何較真和明里暗里對抗，兩人都是格力走向成功的大功臣，缺一不可。2012年，董明珠接班時，格力已經(jīng)是空調行業(yè)的一哥，營收已經(jīng)突破千億關口。隨后，趁著地產(chǎn)黃金時代，加上董明珠獨特的個人宣傳，格力收入、利潤、市值持續(xù)大漲特漲。

資本市場中，董明珠將格力價值股的特性推到極致，將其打造成了一家優(yōu)秀的、成熟的高分紅上市公司。這也是董明珠回擊質疑最好用的武器，“我從來沒認為我失敗，失敗了這個企業(yè)不能給股民分紅了。我們已經(jīng)給股市分紅1000多億，但從股市只融資50億元。”

相比美的和海爾，格力電器極為慷慨，凈分紅也超千億，是美的的2倍，海爾智家的9倍。是A股絕對的良心企業(yè)。

董明珠接任董事長以來，格力電器股價（后復權）最高上漲超8倍，至今也有近4倍的漲幅。對于一家成熟型企業(yè)，已經(jīng)頗為難得。

每一個企業(yè)的經(jīng)營風格，都是執(zhí)掌者個人性格的延伸。我們不能因為一些問題而否定掉董明珠對格力長期以來的貢獻和功勞，但也要看到，格力至今沒能跳出朱江給這家企業(yè)所規(guī)劃出的邊界，除非其多元化能夠在真正意義上實現(xiàn)突破。

董明珠作為一個企業(yè)家的起點實在太高，甚至有可能會成為自己的天花板。這是她的不幸，但同時也是她的幸運。