“在我一直在思考和談論領導力的那些年里，我逐漸意識到，對于負責任的領導者的迫切需求是組織今天面臨的根本挑戰(zhàn)，”Vince Molinaro在2016年出版了“領導力合同”一書。我們都知道，成功畢竟取決于積極的結(jié)果。我們可以擁有一個輝煌的過程，堅實的結(jié)構(gòu)和一個偉大的團隊。但如果在一天結(jié)束時我們沒有實現(xiàn)雄心勃勃的目標，那么某地方就會出現(xiàn)明顯的問題。在許多情況下，這個問題與問責標準的失敗直接相關。根據(jù)Landmark Workplace Study，85%的受訪專業(yè)人士對公司預期結(jié)果缺乏清晰度，93%無法調(diào)整工作或?qū)λ杞Y(jié)果負責，84%將領導者的行為歸咎于影響公司的最關鍵因素他們組織的責任。“今天的組織存在問責危機，這是一場流行病危機的危機，”Partners In Leadership首席執(zhí)行官兼研究負責人Roger Connors表示。“如果得到妥善處理，問責制確實可以成為優(yōu)化組織績效和加速組織變革工作的最佳結(jié)果。”問責制要求個人理解我們自己的角色和責任，我們的個人績效目標，包括衡量成功的標準，履行職責的主要障礙以及我們成功履行職責所需的手段和方法。

問責意味著負責任的行為。意味著所有權(quán)并且在每個組織級別都完全需要它。然而，在基本層面上，責任往往被領導者誤解，他們將責任與他們聯(lián)系起來，而不是與他們自己聯(lián)系起來。

各級有效的領導者都了解雙向問責制的重要性并采取相應行動。他們從不尋找替罪羊，因為他們對自己的團隊成功負有全部責任。這是問責制的五個基本規(guī)則，其次是它們。

領導者對決策負全部責任

積極的結(jié)果很大程度上取決于正確的選擇正確的決策可以準確地說明誰負責執(zhí)行(角色)，何時必須實施(明確的最后期限)，誰將受到影響以及誰必須了解它。只要不包括這些基礎，就能確保麻煩。

有效的領導者定期審查決策，尤其是與招聘和晉升相關的所有決策。定期審查機制有助于正確跟蹤它們，并有足夠的時間做出反應，以便在損害過大之前修改任何可能的糟糕決定。

領導者負責溝通

有效的領導者確保他們的決策和行動計劃得到清晰的理解。同樣，他們也意識到傾聽上級，下屬和同事的重要性。他們明確了他們期望的信息，輸入和結(jié)果。當誤解發(fā)生時，他們不會關注團隊成員所扮演的負面角色，而是關注他們錯誤傳達信息的角色。負責任的領導者承擔負面結(jié)果的所有權(quán)。雖然不能容忍不良行為的個人，但他們自己對周圍人的積極表現(xiàn)負責。他們先聽，然后說話。

領導者總是思考并說“我們”而不是“我”。

Landmark Workplace Study的82%接受調(diào)查的專業(yè)人士報告稱未能讓其他人承擔責任。如果沒有信任感和團隊合作精神，員工就不會故意與領導者的權(quán)威保持一致。讓人們服從命令并不意味著積極的結(jié)果。讓人們負責任。

讓人們感到負責任的積極權(quán)威來自領導者團隊對他們的信任。獲得這個稱職的權(quán)威很多時候會發(fā)生很多次的小手勢，例如思考并說“我們”而不是“我”。根據(jù)美國心理學會2016年的工作和福祉調(diào)查，當工人感到有價值時，他們更有動力去努力工作。百分之九十五的受訪者表示他們覺得受到雇主的重視，他們表示有動力去做到最好。

領導人舉行有效的會議

有效和負責任的領導者關心資源。他們按時開始和結(jié)束，因為他們覺得對人們的時間和努力負責。他們知道會議應該是提高生產(chǎn)力，誠實溝通，加強團隊建設以及肯定更好結(jié)果的過程。他們尊重它。會議是問責結(jié)果的必要工具。對于質(zhì)量標準，它們應始終圍繞明確的目的進行闡述，并采用透明的總結(jié)電子郵件進行跟進，其中包含工作任務和截止日期。

領導者將問題轉(zhuǎn)化為建設性的反饋

責任被錯誤地認為是嚴格的后果，幾乎完全是事后。80%的受訪者表示只有在出現(xiàn)問題或根本沒有出現(xiàn)問題時才會發(fā)生反饋。但建設性反饋在各個層面和各個階段都至關重要。事情總是可以做得更好。問責制是一個通過改進直到完美的過程。有效性是一門可以學習并且必須獲得的學科。