文|奇偶派

"青山不改，綠水長(zhǎng)流，創(chuàng)造一個(gè)新的江湖，再相會(huì)，任逍遙！"

阿里的張勇時(shí)代，隨著最后一個(gè)感嘆號(hào)的打出而落下帷幕。

6月20日，阿里巴巴宣布，張勇將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)兼CEO職務(wù)。此后他將專職擔(dān)任阿里云智能集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，全身心投入到阿里云的發(fā)展中。

同時(shí)，經(jīng)過(guò)阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)執(zhí)行副蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)；吳泳銘出任阿里巴巴控股集團(tuán)CEO，同時(shí)繼續(xù)兼任淘天集團(tuán)董事長(zhǎng)。

這并非是今年阿里的首個(gè)重大調(diào)整，此前的"1+6+N"結(jié)構(gòu)調(diào)整曾被冠以"史上最重要的組織架構(gòu)變革"的名頭。在這次調(diào)整中，張勇親手拆分了過(guò)去引以為傲的大中臺(tái)，毫不猶豫地將過(guò)去的成功推倒重建，頗有魄力。

事實(shí)上，通過(guò)對(duì)阿里的成長(zhǎng)歷史的重新回顧，不難發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)立24年以來(lái)，諸如此類的變革已成為阿里的一種傳統(tǒng)，滲透入阿里的血液中，在關(guān)鍵時(shí)刻為阿里源源不斷地提供養(yǎng)分和活力。

無(wú)論是被動(dòng)地貼合時(shí)代發(fā)展要求，還是主動(dòng)地去引領(lǐng)時(shí)代潮流，阿里的自我變革都在告訴外界，這條路，雖然難走，但總要靠自己一步步走出來(lái)。

1、創(chuàng)業(yè)期：組織文化初建，盈利模式探尋

1999年，是中國(guó)到處充斥著互聯(lián)網(wǎng)眼球經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，彼時(shí)，由"十八羅漢"創(chuàng)立的阿里巴巴網(wǎng)站剛剛誕生，聚焦于B2B業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是為中小企業(yè)提供一個(gè)在線交易平臺(tái)。

跨境電商，這個(gè)如今互聯(lián)網(wǎng)上炙手可熱的概念，實(shí)際上在那時(shí)就是阿里巴巴的標(biāo)簽。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的阿里巴巴主要是幫助中國(guó)的中小國(guó)際貿(mào)易企業(yè)，把商品賣(mài)到海外去，而之所以選擇這種B2B模式，與創(chuàng)始人馬云在1999年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。

1988年畢業(yè)后，馬云發(fā)現(xiàn)身邊很多老師都有翻譯英文資料的需求，于是在1992年創(chuàng)辦了海博翻譯社。1995年從學(xué)校辭職，創(chuàng)辦中國(guó)黃頁(yè)，為中小貿(mào)易企業(yè)提供海外需求信息，1997年加盟中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心任信息部總經(jīng)理。

然而，這三次創(chuàng)業(yè)均以失敗告終：海博翻譯社沒(méi)有持續(xù)的盈利模式，中國(guó)黃頁(yè)丟掉了控制權(quán)，馬云在中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心的工作又沒(méi)有發(fā)展空間。

正是因?yàn)檫@三段不算成功的經(jīng)歷，馬云懂得了：第一，小公司也要有制度，否則現(xiàn)金流無(wú)法得到有效管控；第二，生意模式?jīng)Q定未來(lái)生意規(guī)模；第三，有一致想法的團(tuán)隊(duì)很重要。

因此，當(dāng)1998年底，"十八羅漢"創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，他把選對(duì)人和做對(duì)事看得特別重要。如今，他們中的絕大多數(shù)依然留在阿里，且擔(dān)任要職。這在相當(dāng)程度上保證了阿里巴巴24年來(lái)的決策力和執(zhí)行力。

即便此前有數(shù)次失敗積攢下的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立之初，尚處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴仍然面臨著大大小小的問(wèn)題。

2000年，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納斯達(dá)克指數(shù)從最高5000點(diǎn)一路暴跌至1100點(diǎn)，知名網(wǎng)站紛紛倒閉，行業(yè)進(jìn)入寒冬期。

阿里此前從軟銀融資了2000萬(wàn)美元，此時(shí)賬面上只到賬了一半，瀕臨崩潰，阿里內(nèi)部知道，再不求變，重蹈覆轍是遲早的事。內(nèi)外交困之下，阿里找來(lái)了彼時(shí)在通用身居高位的關(guān)明生。

關(guān)明生發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴面臨兩個(gè)難題：沒(méi)有找到持續(xù)的盈利模式、內(nèi)部組織架構(gòu)混亂無(wú)序。前者導(dǎo)致阿里只在燒錢(qián)，卻難找到收入來(lái)源；后者導(dǎo)致人員冗雜，職能重復(fù)，員工各自為政，效率堪憂。

厘清困難，關(guān)明生提出了戰(zhàn)略——回歸中國(guó)、回歸沿海、回歸中心。即裁撤真實(shí)需求不大的海外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)重心回歸沿海地區(qū)，總部從上海遷回杭州，積蓄力量做有盈利前景的項(xiàng)目。

一言以蔽之，就是收縮戰(zhàn)線，壓縮成本。

在其大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個(gè)月時(shí)間，阿里的支出就由每月200萬(wàn)美金降到了50萬(wàn)美金，能夠撐一年多時(shí)間，贏得了寶貴的喘息時(shí)間。

成本開(kāi)支問(wèn)題解決了，下一步就是內(nèi)部組織問(wèn)題。

公司正式推出"獨(dú)孤九劍"，即九條價(jià)值觀：創(chuàng)新、、開(kāi)放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。

確立了公司內(nèi)部的文化，也就規(guī)定了紀(jì)律，用價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一思想，通過(guò)統(tǒng)一思想來(lái)影響每一個(gè)人的行為。

人事部門(mén)為每一條價(jià)值觀設(shè)置具體的行為準(zhǔn)則，作為評(píng)估每個(gè)員工的依據(jù)，設(shè)計(jì)一個(gè)與之匹配的體系。馬云斥資100萬(wàn)元啟動(dòng)一系列新老員工的培訓(xùn)計(jì)劃，阿里的企業(yè)文化開(kāi)始深入人心，價(jià)值觀得到建立。

第三步是解決盈利問(wèn)題，提出了"客戶第一、員工第二、股東第三"的說(shuō)法，就此，阿里不再只是為投資人做生意，而是將服務(wù)放在首位，以客戶需求為業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

而后，"中供鐵軍"的成立及推廣為阿里的財(cái)務(wù)狀況力挽狂瀾。

當(dāng)時(shí)，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里時(shí)常被詬病其"不務(wù)正業(yè)"，網(wǎng)站做得爛，卻每天跟企業(yè)打電話、動(dòng)不動(dòng)就密集拜訪客戶。但架不住向中小企業(yè)面對(duì)面地掏心掏肺帶來(lái)極強(qiáng)的收費(fèi)能力，阿里的這套做法得到了全國(guó)范圍的推廣。

不夸張地說(shuō)，創(chuàng)業(yè)階段的阿里，比起平臺(tái)業(yè)務(wù)，銷售業(yè)務(wù)才是更大的收入支柱。

也是這一階段，馬云意識(shí)到，商業(yè)的本質(zhì)不是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該作為媒介，協(xié)助解決商業(yè)發(fā)展問(wèn)題。這一觀點(diǎn)在后期的互聯(lián)網(wǎng)電商時(shí)代得到了具體的體現(xiàn)。

從創(chuàng)立之初到2002年，蔡崇信主導(dǎo)建設(shè)了阿里規(guī)范的財(cái)務(wù)、法務(wù)、股權(quán)體系，為阿里找錢(qián)續(xù)命；關(guān)明生推動(dòng)了阿里人力資源體系的完善。阿里巴巴有了賴以成功的管理制度和企業(yè)文化，找到了持續(xù)盈利的模式，為后期的擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、成長(zhǎng)期："分"出的機(jī)會(huì)

熬過(guò)了寒冬，阿里迎來(lái)了屬于自己的成長(zhǎng)階段。

阿里的B2B業(yè)務(wù)有很大部分是海外業(yè)務(wù)，這讓團(tuán)隊(duì)擁有良好的國(guó)際視野。阿里注意到，美國(guó)的ebay由C2C的商業(yè)模式起家，大有進(jìn)軍B2B業(yè)務(wù)的趨勢(shì)。2003年，ebay投資中國(guó)的易趣網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，驗(yàn)證了阿里的猜想。

于是，阿里決定對(duì)標(biāo)ebay，進(jìn)軍C2C領(lǐng)域。

2003年，淘寶網(wǎng)成立，網(wǎng)站以C2C業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)邏輯，致力于形成個(gè)人消費(fèi)者之間的普適交易模式。為擊敗易趣網(wǎng)，彼時(shí)，阿里發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)，平臺(tái)在C2C業(yè)務(wù)中收取手續(xù)費(fèi)是短視的行為，并不明智。

于是，淘寶成立之始即宣布，三年內(nèi)不收取任何手續(xù)費(fèi)，免費(fèi)入駐的策略迅速抓住了中國(guó)商家和消費(fèi)者的需求，又乘上了互聯(lián)網(wǎng)普及的東風(fēng)，至2004年底，淘寶已擁有450萬(wàn)用戶，超過(guò)易趣十幾倍。

僅用了18個(gè)月，淘寶從一無(wú)所有擴(kuò)張到400億年銷售規(guī)模。

展臺(tái)搭好了，怎樣解決商家和客戶間的交易問(wèn)題呢，互聯(lián)網(wǎng)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金交易，這對(duì)于絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)偏好程度弱的中國(guó)用戶來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

為了解決支付和信用的問(wèn)題，2004年，支付寶應(yīng)運(yùn)而生。此后，阿里在業(yè)務(wù)架構(gòu)上大體分為三塊：B2B業(yè)務(wù)做批發(fā)、淘寶做零售、支付寶做支付。

到2005年，在觀察到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代即將到來(lái)后，阿里發(fā)現(xiàn)，支付作為一種普適需求，可以適用于社會(huì)各個(gè)商業(yè)場(chǎng)景，完全應(yīng)該得到廣泛的推廣，決定將支付寶從淘寶網(wǎng)分拆獨(dú)立出來(lái)，建成一個(gè)真正的第三方支付平臺(tái)，日后，在支付寶的土壤上，螞蟻集團(tuán)逐漸生長(zhǎng)。

分分合合一直是阿里在組織架構(gòu)上的常態(tài)，誠(chéng)如張勇在一次演講中所言："這一次‘分’決定了支付寶和螞蟻集團(tuán)的命運(yùn)"。沒(méi)有這個(gè)分，支付寶充其量是淘寶的一個(gè)大部門(mén)，解決的是淘寶的問(wèn)題。而現(xiàn)在的支付寶已經(jīng)帶動(dòng)整個(gè)螞蟻集團(tuán)長(zhǎng)成了參天大樹(shù)。

可以說(shuō)，正是組織架構(gòu)上的調(diào)整，幫助阿里一顆接一顆地長(zhǎng)出碩果。

這一時(shí)期，伴隨著淘寶和支付寶的相繼問(wèn)世，大阿里初現(xiàn)雛形；分分合合成為阿里成功經(jīng)驗(yàn)的重要組成部分。

3、成熟期：市場(chǎng)是最好的試金石

從2007年到2014年，阿里走出青澀，逐漸走向成熟。

2007年底，阿里巴巴網(wǎng)的注冊(cè)用戶達(dá)到2760萬(wàn)，淘寶的注冊(cè)用戶達(dá)到5300萬(wàn)。此后，阿里云、菜鳥(niǎo)等重要產(chǎn)品和服務(wù)先后誕生，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里云、菜鳥(niǎo)等成員構(gòu)建了阿里生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供一體化服務(wù)，形成了"阿里巴巴生活方式"。

然而，分歧再次出現(xiàn)。

從2009年開(kāi)始，阿里內(nèi)部開(kāi)啟了對(duì)未來(lái)電商模式的探索爭(zhēng)論。而在談及淘寶的這段歷史時(shí)，我們必須注意當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景——中國(guó)即將迎來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

彼時(shí)，美國(guó)的電商流量幾乎集中于谷歌，由谷歌把流量導(dǎo)給無(wú)數(shù)小的B2C網(wǎng)站，作為電商平臺(tái)的亞馬遜僅僅作為一個(gè)交易平臺(tái)存在，反倒分不到多少蛋糕。

在要不要摸著石頭過(guò)河這件事上，阿里內(nèi)部對(duì)于未來(lái)產(chǎn)業(yè)終局是B2C模式，C2C模式，還是如美國(guó)一般的一個(gè)搜索引擎指向無(wú)數(shù)小的、獨(dú)立的B2C產(chǎn)生了分歧。三年下來(lái)，集團(tuán)內(nèi)部依然無(wú)法形成統(tǒng)一判斷，意見(jiàn)不同，資源分配困難，業(yè)務(wù)自然無(wú)法如期開(kāi)展。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。最終，阿里決定破釜沉舟，到市場(chǎng)上試錯(cuò)。

2011年6月，阿里巴巴大手一揮，宣布將淘寶分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城。三家子公司剛好分別對(duì)應(yīng)三種模式，淘寶網(wǎng)對(duì)應(yīng)C2C，淘寶商城對(duì)應(yīng)B2C，一淘則對(duì)應(yīng)美國(guó)模式。

對(duì)于這一主動(dòng)性的戰(zhàn)略調(diào)整，馬云解釋稱："為了更好適應(yīng)今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團(tuán)決定提升‘大淘寶’戰(zhàn)略為‘大阿里’戰(zhàn)略。"

事實(shí)證明，一淘的模式在中國(guó)行不通。彼時(shí)，淘寶和淘寶商城（即天貓）已經(jīng)擁有非常完備的基礎(chǔ)設(shè)施。絕大部分人發(fā)現(xiàn)，再獨(dú)立開(kāi)一個(gè)B2C成本過(guò)高，在淘寶、天貓上做生意，成本被平攤，才能維持快速、低成本的運(yùn)營(yíng)。

市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。不到一年之后，淘寶再次大膽求變。彼時(shí)行業(yè)內(nèi)，京東、唯品會(huì)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸崛起。行業(yè)外，智能手機(jī)普及，移動(dòng)端流量興起。

承壓陡增之下，為加強(qiáng)各個(gè)事業(yè)部之間的合作，阿里巴巴宣布將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7個(gè)事業(yè)群，被稱為"七劍下天山"。

半年后，7大事業(yè)群進(jìn)一步被拆分為25個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，獨(dú)立制定發(fā)展戰(zhàn)略，更好形成在各自領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并由此開(kāi)始了一段業(yè)務(wù)快速突進(jìn)的旅程。這次被稱為"阿里13年來(lái)最艱難的一次組織、文化變革"最后成功與否，市場(chǎng)給出了答案。

可以說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)成為了阿里騰飛的助推器。無(wú)論是菜鳥(niǎo)、阿里云的誕生，淘寶的"一拆三"，還是"七劍下天山"，阿里不斷從"分"中汲取養(yǎng)分，到市場(chǎng)上試金。

4、轉(zhuǎn)型期：數(shù)字化轉(zhuǎn)型承壓，大中臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施

2015年，馬云帶著自己的高管團(tuán)隊(duì)去參訪芬蘭游戲公司Supercell，這家公司在只有200名員工的規(guī)模下，人均產(chǎn)值達(dá)到驚人的3.54億元。其極高的人效受到馬云的重視。

如此高人效被極大歸功于Supercell自己設(shè)立的公司規(guī)則。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，該公司的員工分散作戰(zhàn)，化整為零，2-5人組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)快速測(cè)試游戲，拿到用戶反饋，快速試錯(cuò)，以此降低公司運(yùn)轉(zhuǎn)成本，極力拔高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，后來(lái)，這個(gè)機(jī)制被內(nèi)生化為"中臺(tái)"概念。

彼時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)剛剛經(jīng)歷流量紅利下的爆炸式規(guī)模擴(kuò)張，作為行業(yè)龍頭，阿里的枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務(wù)、醫(yī)療健康等多個(gè)領(lǐng)域；然而，沒(méi)有永遠(yuǎn)的爆炸式增長(zhǎng)，增速放緩是必然，企業(yè)的管理水平和運(yùn)營(yíng)效能將變得越來(lái)越重要。

彼時(shí)，阿里巴巴早已經(jīng)歷了跑馬圈地的過(guò)程，員工數(shù)量增加，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，伴隨而來(lái)的是經(jīng)營(yíng)效率的下降。由于缺乏良好的內(nèi)部溝通機(jī)制，員工與員工之間，部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作效率降低。生產(chǎn)線的擴(kuò)大，又造成了工序增多、設(shè)備增多以及隨之而來(lái)的互動(dòng)成本增加。

在業(yè)務(wù)展開(kāi)愈發(fā)多元化的趨勢(shì)之下，如何更加合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)，如何將更多資源投入到更有潛力的業(yè)務(wù)線，如何在后端的支持下更好地對(duì)前端需求做出響應(yīng)，一個(gè)能整合各業(yè)務(wù)的"中間態(tài)"團(tuán)隊(duì)顯得格外重要。

阿里給出的答案是中臺(tái)。

作為連接前臺(tái)和后臺(tái)之間的橋梁，中臺(tái)所起到的作用不僅僅只是承前啟后。傳統(tǒng)的前后臺(tái)模式下，為了保證業(yè)務(wù)線路的暢通，后臺(tái)的每一個(gè)模塊都需要對(duì)應(yīng)到前臺(tái)的每一條業(yè)務(wù)，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行特異性適配。在業(yè)務(wù)條線增加的背景下，這樣一條條、一根根地對(duì)接，開(kāi)發(fā)量呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，企業(yè)組織架構(gòu)也會(huì)無(wú)比繁雜。

引入中臺(tái)后，通過(guò)保留不同業(yè)務(wù)線間共需的功能，新增特異的功能，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化器件整合與特異性功能輸出的封裝后，原先的整體完成"退耦"，成為"松散耦合"后的拼接結(jié)構(gòu)。

為給前線業(yè)務(wù)端減重，阿里整合生態(tài)能力，開(kāi)始著手搭建中臺(tái)。2015年12月，"大中臺(tái)，小前臺(tái)"戰(zhàn)略正式實(shí)施。打破樹(shù)狀結(jié)構(gòu)后，前臺(tái)變得更靈動(dòng)、更敏捷。

從2015年到2018年，作為企業(yè)設(shè)置于前臺(tái)和后臺(tái)之間的中臺(tái)，提煉各業(yè)務(wù)條線的共同需求，并擁有組件化包裝能力，大大節(jié)約了開(kāi)發(fā)資源，極大地縮短了新業(yè)務(wù)的上線時(shí)間；此外還有效節(jié)約了存儲(chǔ)資源和計(jì)算資源，直接節(jié)約 6 億元。聚劃算、盒馬鮮生正是誕生于這段時(shí)間。

壓力之下，阿里巴巴尋找到了中臺(tái)這個(gè)藥方，被時(shí)代催促改變，又用改變引領(lǐng)時(shí)代。

5、持續(xù)創(chuàng)新期：減輕負(fù)重，朝"新"出發(fā)

2019年，阿里宣布探索板塊化治理，阿里云智能、B系將由業(yè)務(wù)總裁代表集團(tuán)分管。

2020年，阿里倡行"敏捷組織"，廣泛推行多元治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。2021年，"多元化治理"成為集團(tuán)新的組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)板塊均實(shí)行多元化治理……

一系列操作之下，阿里巴巴的目標(biāo)指向同一個(gè)——減輕負(fù)重，自力更生。與此同時(shí)，在吃到中臺(tái)的紅利后，阿里也發(fā)現(xiàn)了中臺(tái)的弊端。

一個(gè)重要的變量是環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展階段。從2019年開(kāi)始，受疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、宏觀經(jīng)濟(jì)下滑等因素影響，國(guó)內(nèi)的商貿(mào)格局發(fā)生了一定震蕩。幾乎同一時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)流量野蠻生長(zhǎng)時(shí)代終結(jié)，以阿里為代表的頭部公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張難以再像此前那樣一帆風(fēng)順。

業(yè)務(wù)發(fā)展的停滯，在底層邏輯上決定了中臺(tái)戰(zhàn)略的難以為繼。中臺(tái)的興起本就源自企業(yè)業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張時(shí)期的重復(fù)建設(shè)和規(guī)模效應(yīng)，一旦業(yè)務(wù)發(fā)展受到抑制，中臺(tái)高復(fù)用性的特質(zhì)無(wú)法發(fā)揮，反倒會(huì)拖累整體節(jié)奏。

前臺(tái)會(huì)埋怨中臺(tái)響應(yīng)不及時(shí)，中臺(tái)會(huì)煩惱后臺(tái)封裝的時(shí)滯，后臺(tái)又難以與前臺(tái)產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)交流。長(zhǎng)此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率的將是負(fù)面效應(yīng)。中臺(tái)的建設(shè)，客觀上在前后臺(tái)之間埋下了"等、靠、要"的引線。

2019年底開(kāi)始，阿里開(kāi)始從組織形態(tài)上否定"中臺(tái)組織"，認(rèn)為中臺(tái)不應(yīng)該獨(dú)立成為組織，因?yàn)槟菢訒?huì)脫離業(yè)務(wù)、變成業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。中臺(tái)應(yīng)該在各業(yè)務(wù)線里孵化出來(lái)，提供出你有的服務(wù)。逐漸地，阿里向"互為中臺(tái)"階段進(jìn)行顛覆式的創(chuàng)新升級(jí)。顛覆式創(chuàng)新，顧名思義就是從根上做創(chuàng)新，需要對(duì)前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)進(jìn)行打爛，顛覆其現(xiàn)有的模式和能力。

2023年，在號(hào)稱"史上最重要的組織變革"的"1+6+N"調(diào)整中，張勇明確提到，"集團(tuán)中后臺(tái)將全面做輕、做薄"。

事實(shí)上，通過(guò)"1+6+N"結(jié)構(gòu)的拆解，阿里可以預(yù)見(jiàn)的紅利就有：首先，分拆后母公司和子公司的估值、融資能力可以得到提高；其次，業(yè)務(wù)公開(kāi)透明可供市場(chǎng)驗(yàn)證；第三，本地生活、大文娛等業(yè)務(wù)第一次和此前的核心電商業(yè)務(wù)平起平坐，擁有更自由的決策權(quán)，便于明確自身發(fā)展方向和邊界。

如今，張勇辭去在阿里巴巴集團(tuán)的職務(wù)，專職擔(dān)任阿里云智能集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，也是改革的延續(xù)。

今年年初以來(lái)，AIGC浪潮席卷全球，AI大模型飛速發(fā)展帶來(lái)云計(jì)算的廣闊未來(lái)，阿里云擁有巨大的市場(chǎng)潛力。智能化時(shí)代的到來(lái)為阿里云帶來(lái)算力要求和MaaS期望，同時(shí)也給阿里云智能集團(tuán)提出了更高的要求。

在年初的一場(chǎng)內(nèi)部分享中，張勇提及為什么自己要去管云："云在戰(zhàn)略上太重要了，云的時(shí)間窗口太寶貴了，無(wú)論國(guó)際國(guó)內(nèi)，數(shù)字化的時(shí)間窗口都處于高速井噴期，數(shù)字化智能化是所有人都認(rèn)的，而且是跨國(guó)界的，如何抓住時(shí)代機(jī)遇非常重要。"

作為最早布局云服務(wù)、大模型領(lǐng)域的企業(yè)，阿里自然不能落后。5月18日，阿里巴巴宣布，阿里云智能將在12個(gè)月內(nèi)從阿里集團(tuán)完全分拆上市。從此以后，阿里云智能集團(tuán)將更獨(dú)立地面向市場(chǎng)，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化組織和運(yùn)營(yíng)。很多大事等著張勇去干。

不斷強(qiáng)調(diào)"敏捷"、"獨(dú)立"，阿里在公司治理上又進(jìn)入了一個(gè)新階段。

6、寫(xiě)在最后

從創(chuàng)立之初到如今，阿里作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的探路者，走過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨。

從創(chuàng)業(yè)初期對(duì)企業(yè)文化和持續(xù)盈利模式的探尋，到成長(zhǎng)階段揉捏出淘寶和螞蟻的雛形；從站在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，不斷裂變帶來(lái)的騰飛，到轉(zhuǎn)型承壓之下，從外界汲取的養(yǎng)分，再到流量紅利到頂后，甩掉包袱、輕裝上陣。

無(wú)論是被動(dòng)地隨時(shí)代而變，還是主動(dòng)地尋求機(jī)遇，每一次變革最終都讓阿里巴巴變得更應(yīng)時(shí)應(yīng)地。這應(yīng)該并非巧合，也絕非運(yùn)氣，而是有規(guī)劃有預(yù)判的系統(tǒng)性勝利，是企業(yè)治理創(chuàng)新和自我變革的勝利。