校長/老師/學生/家長似乎都有些痛點，但如果優(yōu)化效果不能被用戶清楚感知或可視，就只能如隔靴搔癢般讓使用者很難堅持使用下去。就B端而言，2016年全國教育經(jīng)費總投入為38866億元，占GDP比重為5.22%。其中，國家財政性教育經(jīng)費為31373億元。按照相關政策要求，各政府在教育經(jīng)費中按不低于8%列支教育信息化經(jīng)費，則可測算出教育信息化財政支出至少2500+億元，其中K12占比超過50%，即1200+億元，而這其中用于數(shù)字內容的采購預算有200多億。就C端而言，當三通兩平臺的基礎設施建設完畢后，假設1.8億中小學生通過體制內通道為增值內容、服務每年付費1000元計算，潛在C端市場空間約1800億元。所以，無論是直接面向學?；蛘少彽膖oB市場，還是通過增值服務向家長收費的toBtoC市場，都很有吸引力。除電信運營商外，技術和內容是目前創(chuàng)業(yè)公司最為活躍的領域，有四類業(yè)務模式

1、面向政府/學校銷售硬件設備：

投影儀、電子白板、電子書包等。典型公司有希沃、鴻合、中慶、文香等。

2、面向政府/學校銷售教務管理平臺：

家?；?、教務管理等。典型公司有科大訊飛、全通教育等上市公司。

3、面向學校/老師以收費/免費形式提供的教學管理&教學內容：

智能教學、題庫、智能閱卷等。典型公司既有科大等上市公司，但更多還是一起作業(yè)、盒子魚、洋蔥數(shù)學等創(chuàng)業(yè)公司。

4、面向政府/學校提供補充性的課程解決方案：

師資培訓、教材輸出、課程內容輸出、評價體系輸出。典型公司有寓樂灣、編程貓等。

了解市場和利益主體的真實訴求

在評價各類業(yè)務模式前，應弄清楚校內市場到底是一個什么樣的市場，各利益主體(校長/老師/學生/家長)的真實訴求是什么。

關鍵詞一：政策約束。

校內教育受政府強監(jiān)管，教育政策的微小變化都會對學校的資源配置、老師的課堂教學產生較大影響。上到相關政府部門，下到學校老師，都會將政策相關規(guī)定及所設立的目標放在首位，提煉出來有兩個關鍵詞“安全”、“政績”。其中，所以，學校首要關注是否能在“政績”上帶來可量化的提升效果。

關鍵詞二：設施完備。

此處的設施主要指硬件層面，我們的基礎設施建設其實是相當不錯的。每年會有300多萬塊屏幕進入學校，2014年互聯(lián)網(wǎng)接入率為75%，網(wǎng)絡學習空間師生開通人數(shù)為1800萬;到了2016年，全國中小學互聯(lián)網(wǎng)接入率達到了95%，多媒體教室普及率城鎮(zhèn)為80%、農村為50%，網(wǎng)絡學習空間師生開通人數(shù)達6500萬。

關鍵詞三：市場離散。

政策是公立校市場最大的約束條件之一，這也導致了學校自主決策能力受限(普遍情況是5萬元以下的項目可以自主決策，5萬元以上需要招投標)，決策流程復雜且周期相對漫長，市場化的商業(yè)談判往往不如自上而下的行政手段更有效率，所以整個教育信息化市場是離散且破碎的，渠道資源的不均勻導致創(chuàng)業(yè)公司很難從自己的一畝三分地擴展到全國市場，而看起來擁有全國性渠道的上市公司加起來的市場份額也就5%左右。大部分進校產品，至少50%+的毛利空間都需要讓給渠道，所以，1200億這個數(shù)字看起來很性感，但它卻分布在全國20萬所小學、5.2萬所初中以及1.3萬所高中里。

關鍵詞四：教學場景。

之前聽很多成功創(chuàng)業(yè)者分享心得時，總會提到“從小處著手”、“將一個點擊穿”、“抓住目標用戶最痛的點”等等。但每次觀察校內市場時，不禁迷惑，目標用戶是誰?滿足他的哪個痛點?

學校是一個利益主體相互交織的網(wǎng)絡，每個主體有不同的訴求且相互牽扯，所以目標用戶不是一個特定人群，而是好多個不同群體。

1、校長：

受到很強的行政約束，將政策相關規(guī)定及所設立的目標放在首位，“政績”很重要。

2、老師：

較缺乏競爭意識，一套教學方式沿用很久，自主改變的動力不足;但也可以看到新一代老師跟互聯(lián)網(wǎng)結合會越來越緊密;成績+升學率是主要關注點。

3、學生：

前20%的學霸自覺性很高，中段60%的學民需要一定監(jiān)督，后20%監(jiān)督也無效，都面臨巨大的升學壓力和學業(yè)負擔。

4、家長：

關注成績、排名，愿意為孩子投資，價格不敏感，但對服務質量、安全性要求很高;新一代家長對應試教育態(tài)度會越來越理性，更加重視素質教育、能力培養(yǎng)。

但如果優(yōu)化效果不能被用戶清楚感知或可視，就只能如隔靴搔癢般讓使用者很難堅持使用下去。不過隔靴搔癢至少是真的有“癢”，最怕的真相就是人家其實過得很舒服并沒有任何“癢”，一切只是我們作為局外人一廂情愿地“要為你好”。

所以，那些試圖優(yōu)化教學過程的進校產品都不再是只解決某個目標人群的某個痛點，而是試圖改善一個教學場景，同時滿足好幾個利益主體的訴求，難度大大提升。其次，在這樣一個教學場景里，每個主體的痛點到底是什么，這些痛點能準確描述且清晰衡量嗎?校長/老師/學生/家長似乎都有些痛點，國內的學校教育確實有諸多問題，但如果只是靠外力去推動著做改變，而非內力(政府/學校/老師)驅動，這件事就會事倍功半。

目前只有第一類和第二類的產品邏輯是相對清晰的，也是目前較成熟的商業(yè)模式。

回到前文提到的四種業(yè)務模式，第一二類業(yè)務直接通過B端采購即可，只要能解決渠道網(wǎng)絡，學校能在不改變老師現(xiàn)有教學模式和內容的條件下，通過行政力量讓全員使用。所以，科大訊飛、全通等上市公司每年在這兩類業(yè)務上都有10億左右的營收;地方上也有很多5000萬-2億營收的區(qū)域龍頭，如北京地區(qū)的樂知行、星立方，湖北的天喻信息、頌大教育，四川的啟迪信息、縱橫六合等。

第三類業(yè)務模式的難點在于既要解決市場離散的問題，又要改變現(xiàn)有教學場景。

很多從備講練評測環(huán)節(jié)切入的教育產品，老師使用的積極性并不太高，需要運營人員的重度介入才能保證使用頻率。一個客觀現(xiàn)實是老師對于自己的教學內容早已爛熟于心，舉個例子，課后布置作業(yè)到底是口頭說“今天把這一節(jié)習題的1-6題做了”，還是拿出手機點開APP布置作業(yè)更快捷。所以還是前面那個問題，到底老師的痛點是什么，他們是否有足夠動力改變長期的路徑依賴。

下表列舉了一些創(chuàng)業(yè)公司的產品，切入點各有不同，但都在逐步擴展學科+擴展年級+擴展功能，模式也在不斷趨同，都試圖對現(xiàn)有學科的整個教學過程進行改善。