原標(biāo)題：你好，孟晚舟董事長(zhǎng)！

作者：陳斯文、熊劍輝

來(lái)源： 華商韜略（ID：hstl8888）

4月1日，孟晚舟正式出任輪值董事長(zhǎng)，此后6個(gè)月，她將是華為的掌舵者。

有人認(rèn)為，經(jīng)歷過(guò)1028天的拘禁磨難，骨頭夠硬的孟晚舟，絕對(duì)有實(shí)力、有毅力，帶領(lǐng)仍處在困難時(shí)期的華為走向新巔峰。

也有人覺(jué)得，任正非食言了。

2013年，任正非在一封內(nèi)部郵件里明確表示：

華為的接班人，要具有全球市場(chǎng)格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；對(duì)新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，具有不固步自封的能力……這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入接班人序列。

2019年，任正非在接受美國(guó)CNBC、英國(guó)BBC等媒體采訪時(shí)表示：

“接班人太多了，唯有孟晚舟不會(huì)接班”、“她（孟晚舟）永生永世不可能做接班人，因?yàn)樗龥](méi)有技術(shù)背景”。

盡管身為任正非的女兒，但孟晚舟在很長(zhǎng)時(shí)間里，都不是任正非看好的人。因?yàn)榕畠荷矸?，她反倒是吃苦最多的人?/p>

1972年，孟晚舟出生在成都。

那時(shí)的任正非還是一名工程兵軍官。她的母親孟軍也要服兵役，無(wú)人照管的孟晚舟，被寄養(yǎng)在了貴州都勻的爺爺家。

那里位置偏僻，經(jīng)濟(jì)條件也差，孟晚舟后來(lái)回憶說(shuō)：“我的嘴里多含一塊糖，正在長(zhǎng)身體的叔叔姑姑們就要少吃一口菜?！?/strong>

一直到1983年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，孟晚舟才被接去與父母同住。但條件卻一點(diǎn)都沒(méi)改善。

為了省錢(qián)，孟軍常在菜市場(chǎng)魚(yú)蝦攤邊，等待剛死的便宜魚(yú)蝦。在《風(fēng)箏》一文里，孟晚舟這樣記錄當(dāng)時(shí)的屋子：

“外面下大雨，里面下小雨，四面透風(fēng)，隔壁鄰居說(shuō)話都能聽(tīng)到?！?/strong>

沒(méi)過(guò)兩年，任正非替公司簽了一張合同，卻被騙走了200多萬(wàn)元。得知消息的孟軍又氣又急，沖著任正非大喊：“怎么能沒(méi)收款就發(fā)貨呢？是不是傻？”

按照規(guī)定，老任被公司開(kāi)除了。和孟軍的婚姻，也走到了盡頭。

條件差、留守兒童、父親失業(yè)、父母離婚，少女孟晚舟把人間苦難吃了個(gè)遍，但這還只是個(gè)開(kāi)始。

1987年，任正非創(chuàng)辦華為，第二年，孟晚舟考上了深圳大學(xué)會(huì)計(jì)系。

畢業(yè)后的孟晚舟，進(jìn)了建設(shè)銀行，才上了一年班，就趕上了銀行整合裁撤網(wǎng)點(diǎn)，失業(yè)了。

那時(shí)留學(xué)風(fēng)剛剛興起，已經(jīng)拿到了國(guó)外大學(xué)offer的她，又被懷疑有傾向，被拒簽了。

一步一個(gè)坎，碰了一鼻子灰的孟晚舟，只能在1993年加入了華為。任正非的安排是：讓她來(lái)學(xué)一點(diǎn)謀生技能。

在華為的頭幾年，孟晚舟是公司僅有的三名秘書(shū)之一。

這個(gè)崗位，名為秘書(shū)，實(shí)際卻是打雜。接待客戶、總機(jī)轉(zhuǎn)接、打字記錄、文件打印、打掃衛(wèi)生、跑腿傳話……都是孟晚舟從早到晚的工作內(nèi)容。

那時(shí)，華為的總機(jī)有辦公桌那么大，上面分布著密密麻麻的按鍵。每當(dāng)電話響起，紅綠信號(hào)燈閃爍，孟晚舟都會(huì)緊張得手忙腳亂，不知道轉(zhuǎn)接錯(cuò)了多少電話。

因?yàn)榉稿e(cuò)誤，孟晚舟被任正非訓(xùn)斥，是家常便飯。

很多當(dāng)時(shí)的華為老員工都記得，孟晚舟被任正非罵得狗血淋頭，紅著眼睛從辦公室出來(lái)的樣子。

這樣的日子，孟晚舟過(guò)了四年，直到1997年她考上華中理工大學(xué)的會(huì)計(jì)研究生，才算松了一口氣。

攻讀一年半重歸華為，孟晚舟被委以新任：從行政轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)。

孟晚舟本以為，自此可以擺脫瑣碎的打雜，做一點(diǎn)真正像樣的工作。但她到崗后才知道，華為的財(cái)務(wù)崗位，不是好干的。

在當(dāng)時(shí)，任正非對(duì)華為的財(cái)務(wù)部門(mén)有個(gè)形容：一桿漢陽(yáng)造。

“一群年輕人，初出茅廬，什么都不懂，提著一桿漢陽(yáng)造就上了戰(zhàn)場(chǎng)。”

孟晚舟也是這群年輕人里的一個(gè)，每逢月末、季末和年末這些財(cái)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，她就要從早到晚趴在辦公室里處理賬務(wù)。

在辦公室里，孟晚舟常年備有一張床墊，方便加班時(shí)休息；趕上出差，她總是選擇凌晨和深夜的航班，絕不占用白天的工作時(shí)間。

在強(qiáng)調(diào)狼性文化的華為，如此咬牙拼命的孟晚舟，就是公司最需要、最喜歡的那類(lèi)人。

從財(cái)務(wù)部的基層員工開(kāi)始，孟晚舟終于獲得了提拔。先是國(guó)際會(huì)計(jì)部總監(jiān)、香港華為財(cái)務(wù)總監(jiān)，又到了賬務(wù)管理部總裁、銷(xiāo)售融資與資金管理部總裁。

但這一路的提拔，仍然和任正非無(wú)關(guān)，靠的都是孟晚舟的苦干。

1997年，任正非就覺(jué)得華為有點(diǎn)管不動(dòng)了。也正是從那年開(kāi)始，華為一直在變。

97年的華為雖然以41億元人民幣收入，位列中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第十名。但整個(gè)研發(fā)，靠的都是天才和牛人的“梁山好漢”模式，既沒(méi)有成熟的研發(fā)流程和決策機(jī)制，也弄不清楚市場(chǎng)到底要什么。

面對(duì)客戶，市場(chǎng)部門(mén)有求必應(yīng)，拿到需求，研發(fā)部門(mén)手忙腳亂。不停改型、迭代的結(jié)果，讓公司的產(chǎn)品版號(hào)一度多達(dá)1000多個(gè)。

制造和銷(xiāo)售也同樣亂七八糟，銷(xiāo)售們拿到訂單，發(fā)現(xiàn)工廠根本造不出來(lái)，交付率一度只有50%，憤怒客戶的投訴電話，甚至打到了研發(fā)主管的辦公室。

任正非一氣之下去了美國(guó)，在考察了IBM之后，轉(zhuǎn)臉砸出20億，在大會(huì)上宣布：集中上馬集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

為了宣貫決心，任正非拍著桌子大喊：誰(shuí)要是抵觸變革，誰(shuí)就離開(kāi)華為。

任正非不僅要革華為的命，甚至把自己的命也革了。

2003年，59歲的任正非決定不再獨(dú)掌大權(quán)。在咨詢公司的幫助下，華為引入了經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，8位高管集體決策，輪流擔(dān)任最高的職務(wù)。這也成了日后華為輪值CEO、輪值董事長(zhǎng)制度的開(kāi)端。

革華為命、革自己命的任正非，自然也不會(huì)放過(guò)華為的財(cái)務(wù)體系。

從2003年開(kāi)始，孟晚舟就開(kāi)始在普華永道的幫助下，主導(dǎo)華為建立全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。

原本各搞一套的流程、各行其是的制度、“諸侯國(guó)”般并立的IT系統(tǒng)，開(kāi)始像春秋諸國(guó)兼并一樣，被納入統(tǒng)一的大流程、大制度、大平臺(tái)。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)逐漸運(yùn)用成熟后，華為一點(diǎn)沒(méi)有停下的意思，任正非繼續(xù)東看西看，引進(jìn)各種先進(jìn)的管理系統(tǒng)：

2005年，華為開(kāi)始推動(dòng)所有的海外分支公司搞ERP系統(tǒng)；而在兩年之后，一項(xiàng)更大的使命，落在了孟晚舟身上。

這一年的華為，已經(jīng)有了938億元的銷(xiāo)售收入，還有7萬(wàn)名分布在全球的員工，上百家分公司。對(duì)于這樣一家大公司，合同概算、項(xiàng)目回款、出差申請(qǐng)、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資產(chǎn)管理、存貨管理、稅務(wù)籌劃、定價(jià)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)分析……

這些涉及到錢(qián)的事情加在一起，變成了一項(xiàng)巨型工程。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，只管收錢(qián)、存錢(qián)、花錢(qián)，面對(duì)如此的財(cái)務(wù)體量和工作量，既看不清公司有多少錢(qián)，也算不清公司有多少賬。

所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)的“辦”還是“不辦”，“快辦”還是“慢辦”，要么跟著業(yè)務(wù)骨干和高管的感覺(jué)走，要么靠催、靠抱怨，要么按照事情的輕重緩急。

財(cái)務(wù)體系的響應(yīng)不足、視野有限，讓公司有時(shí)像個(gè)“敗家子”，有時(shí)像“守財(cái)奴”，有時(shí)又像個(gè)“糊涂蟲(chóng)”。

高層下令、業(yè)務(wù)要求、內(nèi)部抱怨，重重壓力之下，最終讓身處其中的孟晚舟站出來(lái)表了態(tài)：

“傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標(biāo)。那個(gè)駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。”

2007年起，在IBM的幫助下，孟晚舟負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施長(zhǎng)達(dá)八年的華為IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革。變革的思路，是在資源配置、運(yùn)營(yíng)效率、流程優(yōu)化和內(nèi)控建設(shè)等方面建立規(guī)則，帶動(dòng)華為開(kāi)啟精細(xì)化管理之路。

對(duì)于孟晚舟而言，她要為華為再拼一次。

2009年，孟晚舟破天荒地得到了任正非的表?yè)P(yáng)。

在和財(cái)務(wù)體系員工座談時(shí)，任正非將華為業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，歸功于財(cái)務(wù)體系的有力支持：“提著一桿漢陽(yáng)造就把巡航導(dǎo)彈打下來(lái)了，這就是華為的財(cái)務(wù)?！?/strong>

在華為，老任表?yè)P(yáng)一個(gè)人很難，表?yè)P(yáng)孟晚舟，就更難。

讓她得到任正非表?yè)P(yáng)的原因，是華為IFS的初見(jiàn)成效。

在孟晚舟的治理下，華為的財(cái)務(wù)體系兩年大變樣。

單以費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)為例，在華為的IT流程化處理下，員工報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，再不需要見(jiàn)會(huì)計(jì)與出納。盡管當(dāng)時(shí)智能手機(jī)還未普及，但華為已在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)發(fā)了SSE費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)。能上網(wǎng)的地方，華為員工就能登錄SSE系統(tǒng)填寫(xiě)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單，填寫(xiě)完畢后，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提交領(lǐng)導(dǎo)審批。

但在大變樣背后，卻是整個(gè)財(cái)務(wù)體系無(wú)法說(shuō)盡的付出。

2009年6月，華為的總賬項(xiàng)目組準(zhǔn)備交付IFS第一個(gè)IT版本的測(cè)試，錯(cuò)過(guò)了整整一天的食堂開(kāi)飯時(shí)間，直到兩位同事出門(mén)，發(fā)現(xiàn)臺(tái)風(fēng)過(guò)后，人行道上遍地是吹落的芒果，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才吃到了第一頓飯。

這一年的8月，華為財(cái)務(wù)IT集成方案第一次上線，初步實(shí)現(xiàn)了打通的預(yù)期。而在接下來(lái)的三年，整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)投入6萬(wàn)多個(gè)人天，持續(xù)完成了18個(gè)IT系統(tǒng)、35個(gè)應(yīng)用模塊、8個(gè)版本的優(yōu)化工作。

2011年，IFS的改造，最終攻下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境、內(nèi)部需求最復(fù)雜的巴西、中國(guó)區(qū)、俄羅斯。

面對(duì)數(shù)量結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜和繁瑣的存貨與成本項(xiàng)目，IFS團(tuán)隊(duì)切換了16萬(wàn)單合同、149萬(wàn)Item、300億人民幣的存貨信息、1.7億條存貨數(shù)據(jù)，切換準(zhǔn)確率100%。

為了幫助各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)名為“iSee”的應(yīng)用信息系統(tǒng)，IFS團(tuán)隊(duì)完成了4萬(wàn)多頁(yè)的設(shè)計(jì)文檔、4萬(wàn)多個(gè)測(cè)試用例、2.4萬(wàn)次調(diào)度作業(yè)。

IFS團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了這些浩如煙海的工作，而站在他們背后，扛住最大壓力的，則是身為總牽頭人的孟晚舟。

這一年，日本9.0級(jí)，引發(fā)福島核電站泄漏。在危險(xiǎn)與救災(zāi)的關(guān)口，其他的通信設(shè)備商早早地就撤離了，而華為的團(tuán)隊(duì)卻冒著核輻射的巨大風(fēng)險(xiǎn)，趕往搶險(xiǎn)救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)。

孟晚舟在第一時(shí)間飛去日本，上了飛機(jī)她才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)飛往日本的航班上僅有2名乘客。而在孟晚舟的帶領(lǐng)下，華為兩周內(nèi)就恢復(fù)了災(zāi)區(qū)680座基站，保障了災(zāi)區(qū)的通訊生命線。

也是在這一年，孟晚舟升任華為常務(wù)董事兼首席財(cái)務(wù)官，當(dāng)她的照片與簡(jiǎn)介第一次登上媒體時(shí)，許多外部人才第一次了解到，這位女士竟然是任正非的女兒。

但無(wú)論是再大的辛苦，還是更高的職務(wù)，都不意味著孟晚舟自此遠(yuǎn)離批評(píng)與指責(zé)。2015年，一場(chǎng)空前嚴(yán)厲的指責(zé)，再次落到了她牽頭的整個(gè)財(cái)務(wù)體系上。

2015年10月，華為《管理優(yōu)化報(bào)》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。

文章反映，華為內(nèi)部的財(cái)務(wù)審批流程太復(fù)雜、找不到流程入口、財(cái)務(wù)人員經(jīng)常設(shè)阻力、系統(tǒng)審批環(huán)節(jié)太多等問(wèn)題。

文章一發(fā)，就引來(lái)了華為內(nèi)部員工的激烈討論，隨后被總裁辦發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)到了任正非的辦公桌上。

看到這篇文章的任正非，盛怒之下，直接以總裁辦電子郵件的方式，向全體員工怒批財(cái)務(wù)體系：

“據(jù)我所知，這不是一個(gè)偶然的事件，不知從何時(shí)起，財(cái)務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)。為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時(shí)候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附！”

“我常感到財(cái)務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號(hào)，難道呼號(hào)是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎?”

“全員信”事件沒(méi)過(guò)多久，在春節(jié)前的財(cái)務(wù)部門(mén)座談會(huì)上，任正非再次發(fā)了飆。

據(jù)說(shuō)在會(huì)上，有的管理者“邀功請(qǐng)賞”，花了90%的時(shí)間來(lái)總結(jié)成績(jī)，10%的時(shí)間談個(gè)不痛不癢的問(wèn)題；有的管理者則“避實(shí)就虛”，從人工智能談到行業(yè)前沿，就是不說(shuō)實(shí)際的工作。

越聽(tīng)越火大的任正非，在總結(jié)時(shí)又對(duì)著孟晚舟拍了桌子：還過(guò)什么年！

盡管要不停地面對(duì)壓力、批評(píng)，但孟晚舟仍然堅(jiān)持把整場(chǎng)變革推進(jìn)到底。因?yàn)樗浅Ｇ宄核藭r(shí)的第一身份，已不再是任正非的女兒，也不是華為的普通員工。而是執(zhí)掌整個(gè)華為財(cái)務(wù)體系的管理者，華為的最高決策層成員。

在整場(chǎng)IFS變革歷時(shí)8年，終獲成功后，感慨萬(wàn)千的孟晚舟專門(mén)在華為心聲社區(qū)寫(xiě)下了一篇長(zhǎng)文：《因成長(zhǎng)而無(wú)悔——寫(xiě)在IFS落幕之際》，在文中直抒胸臆：

“明朗的心境、炙熱的情感、堅(jiān)強(qiáng)的意志，執(zhí)著的求索、無(wú)畏的爭(zhēng)辯、委屈的淚水，這些都已深深地刻寫(xiě)進(jìn)我們的記憶，是我們彼此能懂的感悟，是我們彼此能明的信念?！?/strong>

在IFS的加持下，整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)始展示它的威力。隨著規(guī)范的財(cái)務(wù)流程被植入到整個(gè)華為的運(yùn)營(yíng)中，精細(xì)化管理自此成為華為公司持續(xù)成長(zhǎng)的基因，讓業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的巨象華為，從此得以靈活地跳舞。

到2016年，華為的全球銷(xiāo)售收入達(dá)到5215億元人民幣，是百度、阿里巴巴和騰訊的總和。在這背后，華為全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提供了內(nèi)外公認(rèn)的高效支持。

2018年，經(jīng)持股員工代表會(huì)投票選舉，孟晚舟出任華為副董事長(zhǎng)。

但一場(chǎng)“無(wú)妄之災(zāi)”，也緊隨其后。

2018年12月1日，孟晚舟在加拿大溫哥華被扣押，依據(jù)加方的說(shuō)法，美國(guó)認(rèn)為“華為公司”在和“匯豐銀行”的交易中存在欺詐，需要將孟晚舟引渡到美國(guó)。

在此后漫長(zhǎng)的監(jiān)禁中，無(wú)論是公開(kāi)出庭，還是私下被拍到，孟晚舟一直保持著從容淡定的狀態(tài)。

作為華為的最高管理層成員，孟晚舟在許多年里，一直過(guò)的是“好幾年沒(méi)有好好讀上一本”的忙碌生活。

但在加拿大的一千多天里，她讓自己的生活慢了下來(lái)，讀書(shū)、繪畫(huà)、練瑜伽、聽(tīng)音樂(lè)會(huì)、與家人電話視頻。

作為父親，已經(jīng)頭發(fā)花白的任正非，終于表現(xiàn)出對(duì)女兒樂(lè)觀的欣賞，面對(duì)央視的采訪時(shí)，他聊起了孟晚舟的瑣事：

“她有時(shí)候說(shuō)在吃火鍋，有時(shí)候做餃子下面條，她說(shuō)忙了十幾年，從沒(méi)有像現(xiàn)在一樣放松。”

面對(duì)媒體，一向被視為“鐵漢”的任正非，甚至還難得地真情流露：

“過(guò)去，孟晚舟可能一整年都不給我打個(gè)電話，不會(huì)問(wèn)我怎么樣，甚至不會(huì)給我發(fā)短信。但現(xiàn)在我們的聯(lián)系密切了許多。”

而被問(wèn)及他們多久沒(méi)有見(jiàn)面時(shí)，任正非的目光黯淡了一下：“不知道，應(yīng)該是很長(zhǎng)吧。”

1028天，并沒(méi)有打垮任正非與華為，同樣也沒(méi)有打垮孟晚舟。

當(dāng)引渡程序終結(jié)，站在加拿庭外，孟晚舟更是面帶笑容，鎮(zhèn)定自若地發(fā)表了獲釋演講：感謝祖國(guó)和人民的支持、幫助，這是我走到今天最大的支柱。

2021年9月25日，孟晚舟一襲紅衣歸來(lái)，那一晚，《歌唱祖國(guó)》響徹機(jī)場(chǎng)。

只過(guò)了一個(gè)月，孟晚舟就回到了工作崗位。但華為的困難，卻并沒(méi)有結(jié)束。

2022年3月28日，孟晚舟以華為首席財(cái)務(wù)官的身份，亮相華為2021年年度報(bào)發(fā)布會(huì)，在過(guò)去的一年里，華為實(shí)現(xiàn)收入6368億元，在外部打壓下的第三個(gè)年頭，華為首次錄得了營(yíng)收下降。

面對(duì)業(yè)務(wù)上的困難，孟晚舟在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上表示，華為最大的財(cái)富其實(shí)不在報(bào)表上。“華為公司的真正價(jià)值在于：長(zhǎng)期在研發(fā)上的投資，所沉淀和積累起來(lái)的研發(fā)能力、研發(fā)隊(duì)伍、研發(fā)平臺(tái)，這才是華為公司構(gòu)建長(zhǎng)期、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心?！?/strong>

而孟晚舟親手參與搭建的華為財(cái)務(wù)體系，同樣是華為穿越艱險(xiǎn)的資源與支撐。在2021年，通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，華為的內(nèi)部作業(yè)效率極大提升，整個(gè)公司的銷(xiāo)管費(fèi)用一年里下降了近100億元。

提到華為，“狼性文化”是最著名的標(biāo)簽。這也是任正非掛在嘴邊的話：“狼性有優(yōu)勢(shì)，一是嗅覺(jué)敏銳；二是堅(jiān)韌不拔、舍生忘死的進(jìn)攻精神；三是團(tuán)隊(duì)意識(shí)?！?/strong>

而在孟晚舟身上，這三條狼性品質(zhì)，同樣一條不少。作為華為的精神領(lǐng)袖，任正非甚至盛贊孟晚舟，是“燒不死的鳥(niǎo)，是鳳凰”。

這讓華為內(nèi)外，都對(duì)孟晚舟有了更多的期待——既期待她再度書(shū)寫(xiě)女強(qiáng)人的傳奇故事，也期待她能帶領(lǐng)華為擺脫當(dāng)下的困難。

這種期待正在一步步變成現(xiàn)實(shí)。

2023年3月27-28日，華為投資控股有限公司董事會(huì)舉行換屆選舉。經(jīng)持股員工代表會(huì)投票選舉后，原華為董事會(huì)成員、CFO孟晚舟，將自2023年4月1日起成為當(dāng)值輪值董事長(zhǎng)，任期6個(gè)月。

在很多人看來(lái)，孟晚舟正式接過(guò)了任正非的衣缽，成為了華為新一代掌舵者、領(lǐng)路人。

但在孟晚舟眼里，輪值董事長(zhǎng)，并不意味著接班。

“我們是體制的接班、制度的接班，從來(lái)都不是個(gè)人接班，而是集體領(lǐng)導(dǎo)”。在3月31日的財(cái)報(bào)會(huì)議上，孟晚舟表示，華為“不把公司命運(yùn)系于個(gè)人身上，而是要‘一張藍(lán)圖畫(huà)到底’”。

擺在孟晚舟面前的華為藍(lán)圖，既有亮色，也有陰霾。

在完成權(quán)力交接的前一天，華為發(fā)布了2022年的財(cái)務(wù)報(bào)告——銷(xiāo)售收入23億人民幣，增0.9%，凈利潤(rùn)356億人民幣，大掉68.7%。

華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入依舊貢獻(xiàn)超過(guò)四成、達(dá)到2940億元，但增長(zhǎng)幾乎停滯。華為手機(jī)等硬件在內(nèi)的終端業(yè)務(wù)，收入也下降12%至2145億元。

去年，任正非的寒氣傳遍全網(wǎng)，可見(jiàn)并非故弄玄虛或危言聳聽(tīng)。

和業(yè)績(jī)一樣值得關(guān)注的是，今天開(kāi)任輪值董事長(zhǎng)的孟晚舟。她在發(fā)布會(huì)上說(shuō)，其個(gè)人案件已畫(huà)上句號(hào)，然后溫和但堅(jiān)定地說(shuō)：

我們有壓力，更有信心。

被美舉國(guó)之力封殺，華為這些年過(guò)得非常艱苦，非常痛苦，甚至冤苦且有苦難訴，孟晚舟更失去人身自由，蒙電子腳銬之辱。

面對(duì)巨大的變故與苦難，從華為高管到孟晚舟，都可以選擇躺平、享受生活的。

但他們并沒(méi)有，他們以更大的勇氣、志氣和士氣投入工作；他們以更大的擔(dān)當(dāng)、使命和雄心，去做更難的事。

即使寒氣2022，依然投入1615億，全年收入的25.1%做研發(fā)。被美制裁以來(lái)的艱難5年，華為累計(jì)投入研發(fā)已超過(guò)6800億人民幣。

在財(cái)報(bào)會(huì)上，孟晚舟被問(wèn)到：利潤(rùn)減少，對(duì)于研發(fā)投入會(huì)不會(huì)受影響？

孟晚舟的答案是：“華為2022年末凈現(xiàn)金1763億元，足夠支撐未來(lái)幾年的投入?！?/p>

面對(duì)美國(guó)不斷增加的實(shí)體清單，面對(duì)包括其盟友對(duì)我們的科技卡脖子與產(chǎn)業(yè)斷手?jǐn)嗄_，我們都清楚，華為不只是在為自己受苦，也不只是在為自己戰(zhàn)斗。

他們今天多一份投入，多一份成功，明天的我們或許就多一份保障。

偌大的中國(guó)，當(dāng)然不能只有華為，不能只靠華為。但顯然，他們不只是更有實(shí)力與方法，也是更愿奉獻(xiàn)與擔(dān)當(dāng)?shù)哪且粋€(gè)。

5年6800億的研發(fā)投入，就是證明。

當(dāng)然，我們也沒(méi)讓華為一個(gè)人戰(zhàn)斗。

即使2022，華為也實(shí)現(xiàn)了2145億元的終端業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入，即使沒(méi)有5G，價(jià)格也不便宜，很多用戶依然買(mǎi)華為手機(jī)，就是證明。

在百年未有之大變局下，這樣的戰(zhàn)斗還將繼續(xù)，直到最終勝利，或者失敗。

我們當(dāng)然是要?jiǎng)倮?/p>

當(dāng)年，任正非在《北國(guó)之春》中寫(xiě)道：“冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定來(lái)到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨?！?/p>

上任前的孟晚舟，也談到了這些：

“作為一家企業(yè)沒(méi)有辦法改變生存環(huán)境，只能盡最大的努力適應(yīng)環(huán)境……我深信，只要我們持續(xù)奮斗，永不言敗，我們的每一分光陰和每一份付出都不會(huì)白費(fèi)，我們不一定能成功，但我們向死而生，怎么能不成仁？”

相信大多數(shù)人都同意，即使華為今天倒下，華為也已經(jīng)成仁。

但華為不能倒下。

華為只能既成仁，又成功。

你好，孟晩舟董事長(zhǎng)，祝華為成仁更成功！

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