近期，BCG圍繞技術(shù)和思維模式這兩大要素探討了非科技企業(yè)如何把兩者結(jié)合，以尋找新的發(fā)展道路，并提出了非科技企業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的五大步驟。以下是億歐智庫(kù)為您帶來的精選分享。隨著技術(shù)和商業(yè)模式的升級(jí)轉(zhuǎn)型，“科技企業(yè)”一詞不斷出現(xiàn)在我們的視野中，如百度、阿里、騰訊，那么對(duì)于非科技企業(yè)而言，是否也要轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)?為何所有企業(yè)都會(huì)成為科技企業(yè)?又將如何才能轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)?近期，BCG圍繞技術(shù)和思維模式這兩大要素探討了非科技企業(yè)如何把兩者結(jié)合，以尋找新的發(fā)展道路，并提出了非科技企業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的五大步驟。以下是億歐智庫(kù)為您帶來的精選分享。

大型科技企業(yè)總是給人一種高高在上的感覺。蘋果和亞馬遜的估值已突破1萬(wàn)億美元大關(guān);對(duì)縮略語(yǔ)情有獨(dú)鐘的華爾街投資者們將Facebook、蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、Netflix和谷歌(Google)五家公司統(tǒng)稱為“FAANG”。同樣，在中國(guó)，百度、阿里巴巴和騰訊三大科技公司也被統(tǒng)稱為“BAT”。這八家公司的總價(jià)值超過了歐元區(qū)、新興市場(chǎng)以及日本所有上市公司的市值總和。

這些企業(yè)不斷發(fā)展，在曾經(jīng)不甚熟悉的新行業(yè)領(lǐng)域開疆辟土，不遺余力地追逐客戶和發(fā)展。因此，從嚴(yán)格意義上來說，這些企業(yè)已不再是單純的科技企業(yè)。這種轉(zhuǎn)變現(xiàn)已得到認(rèn)可：標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)已將Alphabet(谷歌母公司)和Facebook歸入名為“通訊服務(wù)”的全新行業(yè)領(lǐng)域。與此同時(shí)，科技公司吸引著高等學(xué)府和老牌企業(yè)的頂尖人才，他們希望參與打造令人激動(dòng)的未來。換言之，科技巨頭對(duì)所有行業(yè)、所有企業(yè)都構(gòu)成了巨大的威脅。

由此引出了這樣一個(gè)問題：是不是所有的企業(yè)都需要成為科技公司?沒錯(cuò)，商業(yè)媒體多年來一直都在告訴我們，由于數(shù)字工具日益普及，許多(甚或所有)傳統(tǒng)公司都已轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍计髽I(yè)。但事情并沒有那么簡(jiǎn)單。采用先進(jìn)技術(shù)和采用數(shù)字原生企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式之間存在著巨大的差異，也就是說，采用新技術(shù)并不能自動(dòng)把公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍计髽I(yè)。

在我們看來，所有的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)成為科技企業(yè)。但讓我們考慮一下其中的意味。

我們不建議非科技企業(yè)與科技巨頭正面交鋒，雖然部分企業(yè)正在這樣做。例如，在中國(guó)，平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲致力于把這家全球最大的保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變成一家科技企業(yè)。在 “科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活”的理念驅(qū)動(dòng)下，平安集團(tuán)開始提供云計(jì)算服務(wù)。同樣，從事能源電力、水資源與環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司，在其華東設(shè)計(jì)院下設(shè)了華東工程數(shù)字技術(shù)有限公司，致力于通過大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術(shù)打造“智慧城市”，實(shí)現(xiàn)“虛擬建造”。

然而對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在數(shù)據(jù)分析和云計(jì)算、電子商務(wù)、搜索和社交媒體等領(lǐng)域內(nèi)能與科技巨頭一較高下的希望十分渺茫。亞馬遜是全球最大的云計(jì)算提供商之一，占據(jù)了美國(guó)電商市場(chǎng)的半壁江山;谷歌手握全球搜索引擎市場(chǎng)超過90%的份額;Facebook每月活躍用戶數(shù)量超過20億，在美國(guó)移動(dòng)社交媒體市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。同樣，在中國(guó)，騰訊憑借被譽(yù)為“萬(wàn)能應(yīng)用”的微信，主導(dǎo)了在線通訊和在線支付兩大市場(chǎng)。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的影響下，這些企業(yè)的算法隨著用戶的增多而日益完善，不太可能在短期內(nèi)喪失領(lǐng)導(dǎo)地位。

對(duì)非科技企業(yè)而言，促使它們轉(zhuǎn)型成為科技企業(yè)的主要原因不是取代現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或捍衛(wèi)自己“領(lǐng)土”，而是通過采用關(guān)鍵工具更好地在數(shù)字化時(shí)代尋找機(jī)遇。沒錯(cuò)，技術(shù)就是關(guān)鍵工具之一，比如新技術(shù)平臺(tái)可以提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)。但同樣重要的是，企業(yè)要擁有正確的思維模式才能把握科技帶來的機(jī)遇。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)一種“變革不息”的思維模式，集雄心、樂觀、想象力、質(zhì)疑精神、對(duì)新想法的不懈追求以及面對(duì)灰暗前景依然堅(jiān)忍不拔的品質(zhì)于一身。這種思維模式，也是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀甚至頂尖人才的關(guān)鍵所在。

科技公司現(xiàn)已成為全球估值最高的企業(yè)，他們從小型創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展而來，將科技與獨(dú)特的思維模式合二為一，在市場(chǎng)中脫穎而出。助其走向成功的關(guān)鍵要素，是每家企業(yè)都渴望實(shí)現(xiàn)的“以客戶為中心”。 他們從數(shù)據(jù)中汲取洞察，采用靈活敏捷的方式，每當(dāng)客戶行為發(fā)生轉(zhuǎn)變就會(huì)立即作出響應(yīng)，順勢(shì)而變。他們也因此成為吸引頂級(jí)人才的“香餑餑”。此類企業(yè)不受等級(jí)制度、官僚主義和傳統(tǒng)的約束，處處充滿了蓬勃發(fā)展的好機(jī)會(huì)。

接下來，我們將圍繞技術(shù)和思維模式這兩大關(guān)鍵要素展開進(jìn)一步探討，旨在了解非科技企業(yè)如何把兩者結(jié)合到一起，尋找新的發(fā)展道路。

技術(shù)

毋庸置疑，大型科技企業(yè)都是尖端技術(shù)的先驅(qū)。技術(shù)是他們多年來比傳統(tǒng)非科技企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)的地方。通過控制信息流，他們?cè)谄髽I(yè)與利益相關(guān)方，特別是供應(yīng)商與客戶之間牢牢占據(jù)了一席之地。在此過程中，他們成功把握了不同行業(yè)領(lǐng)域的眾多商機(jī)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售和分銷等。

部分非科技企業(yè)看到了這些規(guī)模更大，卻又更加敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所帶來的威脅，繼而打響了“反擊戰(zhàn)”。他們需要做的并不是打造精美的網(wǎng)站，樹立光鮮的網(wǎng)絡(luò)形象，而是成為以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，有能力捕捉和利用海量的客戶數(shù)據(jù)以及其它數(shù)據(jù)，最終打造出數(shù)字賦能的市場(chǎng)主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)。

例如，各大企業(yè)在無人駕駛車領(lǐng)域展開角逐。雷諾(Renault)有望在2020年底前推出一系列配備“委托自動(dòng)駕駛”模式的新車型。福特(Ford)則于2017年向人工智能創(chuàng)業(yè)公司Argo AI投資10億美元，并計(jì)劃在2021年底前推出和“優(yōu)步”(Uber)風(fēng)格相仿的機(jī)器人出租車網(wǎng)絡(luò)。在金融領(lǐng)域內(nèi)，高盛(Goldman Sachs)前首席執(zhí)行官勞埃德·貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)把高盛描述為“一家科技企業(yè)”，他們大力招募計(jì)算機(jī)工程師，團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)高盛員工總?cè)藬?shù)的四分之一。

但出乎我們意料的是，并非所有非科技企業(yè)都作出了這樣的回應(yīng)。例如，在金融服務(wù)行業(yè)，部分領(lǐng)先企業(yè)聲稱它們無需擔(dān)心來自科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楸O(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)隱私等敏感問題有所顧慮并進(jìn)行干預(yù)，保護(hù)消費(fèi)者及傳統(tǒng)提供商。

但成為一家科技企業(yè)的目的并不是捍衛(wèi)市場(chǎng)份額，而是從技術(shù)解鎖的大量商機(jī)中獲益。新技術(shù)可以幫助公司提高銷售額，使之更好地了解和滿足客戶需求，更迅速地作出響應(yīng)，并提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。新技術(shù)還可以幫助企業(yè)通過簡(jiǎn)化流程、減少錯(cuò)誤和浪費(fèi)、把部分流程外包給專業(yè)服務(wù)提供商，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

新技術(shù)還有另一個(gè)好處，就是可以幫助企業(yè)在其擁有的數(shù)據(jù)中挖掘有價(jià)值的信息;但如果企業(yè)不具備成熟的數(shù)據(jù)處理能力，這些信息也就喪失了用武之地，從實(shí)用的角度來說，就是毫無價(jià)值。“傳承”一詞在數(shù)字時(shí)代中帶有一定的貶義——如果我們用它來描述系統(tǒng)和思維方式，就不難理解這一點(diǎn)。但如果指的是“經(jīng)驗(yàn)”，那就是成立于數(shù)字時(shí)代以前的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。他們擁有大量能夠以創(chuàng)造性的方式予以利用的信息，只要把這些數(shù)據(jù)從公司檔案中提取出來即可。新技術(shù)能幫助企業(yè)挖掘“歷史的寶藏”，推動(dòng)他們走向更加燦爛的未來。

“變革不息”的思維模式

在科技浪潮的推動(dòng)下，終有一天，所有企業(yè)都將成為科技企業(yè);無法適應(yīng)的企業(yè)大多會(huì)被時(shí)代淘汰。目前，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶接近37億，相當(dāng)于世界總?cè)丝诘囊话?。物?lián)網(wǎng)也隨之飛速發(fā)展，在世界各地掀起高潮，“智能”聯(lián)網(wǎng)設(shè)備總數(shù)現(xiàn)已多達(dá)數(shù)十億，據(jù)微芯片制造商英特爾(Intel)稱，到2020年，這一數(shù)字將會(huì)增至2,000億。

到那時(shí)，企業(yè)的差異性優(yōu)勢(shì)將從何而來?它們?cè)鯓荧@取并保護(hù)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?當(dāng)然，企業(yè)所擁有的技術(shù)及其領(lǐng)先程度是一部分，但最大的差異性因素，還是企業(yè)的思維模式。有趣的是，在大型科技企業(yè)中，最獨(dú)特、最有價(jià)值的竟是企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)。企業(yè)回歸最本質(zhì)的核心，就是“變革不息”的思維模式。

這是一種怎樣的心態(tài)?亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)表示，在亞馬遜，每天“永遠(yuǎn)都是第一天”。公司想要保持領(lǐng)先就必須擁有這種心態(tài)。正如他在2017年的致股東函中所解釋的那樣：“我喜歡顧客的原因之一，就是他們永不滿足。他們的期望不會(huì)止步，只會(huì)上升;這就是人性。我們之所以能從狩獵采摘的原始生活進(jìn)化到現(xiàn)在，靠的絕不是滿足。人們總是對(duì)更好的方式充滿向往，昨天的‘驚喜’轉(zhuǎn)眼就會(huì)變成今天的‘日常’。”

企業(yè)若能重拾最初的熱情、激動(dòng)以及沖勁，就有望走向繁榮的明天。如果企業(yè)有所懈怠，就會(huì)在當(dāng)今快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中逐漸落后。如果企業(yè)故步自封，安于現(xiàn)狀，則會(huì)走向末路。

企業(yè)“變革不息”的思維模式必須以客戶為中心。如果企業(yè)能借技術(shù)之力與客戶保持高效對(duì)話，真正了解他們口中表達(dá)和心中隱藏的需求，就能利用這種積極的思維，開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

敏捷實(shí)驗(yàn)也是一個(gè)重要的杠桿。 例如，阿里巴巴董事長(zhǎng)馬云不斷組建60到80人的團(tuán)隊(duì)來嘗試新想法，對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ南敕ㄟM(jìn)行擴(kuò)大和完善，對(duì)結(jié)果不佳的想法，則會(huì)選擇終止和放棄。

科技轉(zhuǎn)型，刻不容緩

在數(shù)字時(shí)代，變革的速度沒有最快，只有更快。“公司應(yīng)從何時(shí)開始轉(zhuǎn)型成為科技企業(yè)?”這個(gè)問題的正確答案是“昨天”。多數(shù)大型科技企業(yè)要比非科技競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先20年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。

綜上所述，企業(yè)必須盡快踏上科技轉(zhuǎn)型之旅。盡管科技巨頭的估值不斷刷新歷史記錄，但它們絕非堅(jiān)不可摧;投資者開始將目光投向下一步。亞馬遜在不斷擴(kuò)大云服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過收購(gòu)全食超市(Whole Foods)向高端食品零售業(yè)發(fā)起進(jìn)攻;谷歌通過收購(gòu)YouTube在視頻市場(chǎng)中占得一席之地，并且向無人駕駛汽車、智能眼鏡、智能服裝等領(lǐng)域不斷進(jìn)發(fā)。蘋果公司也擴(kuò)大了硬件產(chǎn)品的范圍，除了電腦和手機(jī)外，又推出全新的運(yùn)動(dòng)手表系列;更重要的是，公司正在全力升級(jí)服務(wù)業(yè)務(wù)，包括App Store應(yīng)用商店和音樂訂閱服務(wù)等。

然而，成為一家科技企業(yè)并不能保證在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得成功?？梢钥隙ǖ氖?，大型科技企業(yè)的一部分試驗(yàn)也會(huì)失敗。貝佐斯坦率地承認(rèn)：“多年來，我們?cè)跐M足客戶的高期望方面取得了一定成功，但也付出了數(shù)十億美元的失敗代價(jià)。”

大型科技企業(yè)在擴(kuò)張的過程中，不斷進(jìn)入新市場(chǎng)，展開新角逐。非科技企業(yè)絕對(duì)不能袖手旁觀，讓他們?cè)俅纬蔀橹鲗?dǎo)。

向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的五個(gè)步驟

想要把非科技企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家科技企業(yè)，首席執(zhí)行官應(yīng)該專注于采用新技術(shù)和培養(yǎng)“變革不息”的思維模式。我們建議企業(yè)采用以下五個(gè)步驟。

1

誠(chéng)實(shí)并徹底地審視企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng);確定關(guān)鍵的痛點(diǎn)和機(jī)遇。從基礎(chǔ)開始，先問自己：我們究竟從事哪種業(yè)務(wù)?我們的客戶是誰(shuí)? 他們的需求和期望是什么?我們?cè)鯓优c他們互動(dòng)? 企業(yè)必須牢記，如果所做的一切沒有以客戶為中心，那就一定存在問題，但這也意味著有機(jī)會(huì)改正和提高。

通過與其他企業(yè)進(jìn)行比較，反躬自?。捍笮涂萍计髽I(yè)在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做了什么?創(chuàng)業(yè)企業(yè)做了什么?傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么?他們?cè)鯓优c客戶互動(dòng)?

詳細(xì)羅列企業(yè)怎樣利用更強(qiáng)大更先進(jìn)的技術(shù)，從高級(jí)數(shù)據(jù)采集、挖掘和分析中得出豐富的商業(yè)洞察。

2

選擇兩到三個(gè)能幫助企業(yè)消除痛點(diǎn)或把握新機(jī)遇的試點(diǎn)項(xiàng)目。選擇能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生最直接、最明顯影響的試點(diǎn)項(xiàng)目。例如，荷蘭ING銀行為客戶創(chuàng)建了一款手機(jī)銀行應(yīng)用程序，由此踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。早期的成功為銀行贏得了內(nèi)部主要利益相關(guān)者的支持;直到后期，銀行才開始著手解決更加棘手的問題，比如信息技術(shù)瓶頸。

對(duì)部分企業(yè)，特別是加工企業(yè)而言，最理想的方式或許是解決內(nèi)部流程問題，這樣不僅能幫助企業(yè)降低成本，還可以改善產(chǎn)品質(zhì)量以及縮短交貨周期。以塔塔鋼鐵公司(Tata Steel)為例，公司啟動(dòng)了雄心勃勃的多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人Sarajit Jha表示：“數(shù)字化已成為一種生活方式”。公司的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)在談?wù)?ldquo;數(shù)字渦旋”，在這樣的環(huán)境下，顛覆已成為一種“新常態(tài)”。這促使公司啟動(dòng)了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從工廠設(shè)備部署到提高材料生產(chǎn)量再到營(yíng)銷和銷售。

3

把相關(guān)人員聚集到一起，打破組織“壁壘”，為迅速有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型掃除一切障礙。讓“協(xié)作”成為企業(yè)口號(hào)，創(chuàng)建以全新方式展開合作的跨職能專家團(tuán)隊(duì)。如今，大家對(duì)敏捷方式或DevOps(即開發(fā)和運(yùn)營(yíng)專家同時(shí)同步進(jìn)行合作)都已不再陌生。用什么術(shù)語(yǔ)并不重要，真正重要的是，企業(yè)必須把內(nèi)部和外部的相關(guān)人員聯(lián)合到一起，齊心協(xié)力走向更加美好的未來。

最關(guān)鍵的是，企業(yè)必須確保所有相關(guān)人員的意見統(tǒng)一，確保他們對(duì)可行和不可行實(shí)踐的看法一致，這樣才能獲得更快、更好的結(jié)果，并最終凝聚成推動(dòng)變革的正能量。

4

但凡可行，借外部合作伙伴之力在企業(yè)上下推行成功的試點(diǎn)項(xiàng)目。并非所有的試點(diǎn)項(xiàng)目都會(huì)成功，一旦成功，就應(yīng)在公司上下迅速推廣，摘得早期的勝利果實(shí)。

與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)從最初的名單中挑選一些新的試點(diǎn)項(xiàng)目，擴(kuò)大數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施范圍。不要重蹈“半轉(zhuǎn)型”企業(yè)的覆轍：他們認(rèn)為數(shù)字化對(duì)需要人與人接觸的業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域(如私人銀行或人力資源等)并無益處。科技企業(yè)每天都在以自己的實(shí)際行動(dòng)證明，這種想法并不正確。

項(xiàng)目推行常常會(huì)因企業(yè)內(nèi)部的各類限制而失敗或進(jìn)展過慢。與供應(yīng)商、客戶，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)手，或許能達(dá)到必要的“臨界規(guī)模”，促成必需的投資或搭建正確的技術(shù)平臺(tái)。創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)的必要性已是老生常談;此外，如果我們把電子商務(wù)、旅行旅游及/或娛樂服務(wù)等信息服務(wù)結(jié)合在一起，就可以獲得足夠的線上或線下客流量，這是靠單打獨(dú)斗無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

5

員工再培訓(xùn)。重塑工作環(huán)境，吸納更多的外部人才。如果貴公司想要成為一家科技企業(yè)，就必須對(duì)員工進(jìn)行“賦能”。也就是說，企業(yè)需要重新培訓(xùn)自己的員工，幫助他們掌握新技術(shù)，并利用這些新技術(shù)提高業(yè)績(jī)與工作效率，繼而獲得更豐厚的回報(bào)以及更大的個(gè)人滿足感。

在此過程中，企業(yè)可能面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿藗兤毡閾?dān)心新技術(shù)可能會(huì)讓他們的工作被時(shí)代淘汰，讓他們成為“多余的人”。事實(shí)上，無論在市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、生產(chǎn)，還是研發(fā)等方面，企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)有流程的理解與專識(shí)都是無比寶貴的。他們知道哪些可行哪些不可行，他們可以和技術(shù)專家(有些是企業(yè)外聘的)攜手，共同打造更有效、更完善的創(chuàng)新解決方案。

然而，如果企業(yè)不改變?cè)械墓ぷ鳝h(huán)境，就無法促成這種轉(zhuǎn)變。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)指出，人們的決策是對(duì)其工作環(huán)境的理性回應(yīng)，我們贊成這種觀點(diǎn)。因此，想要改變員工的行為，就必須先從環(huán)境入手，這意味著企業(yè)需要重新制定職能章程、重新設(shè)計(jì)工作流程和系統(tǒng)以及重新制定目標(biāo)等。

此舉還能幫助企業(yè)吸引更多技能相宜的外部人才。他們不僅會(huì)看到企業(yè)致力于開創(chuàng)嶄新未來的雄心壯志，還能從企業(yè)的思維模式與工作環(huán)境中得知，他們可以在此大展身手，為公司、為客戶、為自己開創(chuàng)更美好的未來。