星巴克(納斯達(dá)克:SBUX)有一個(gè)三步計(jì)劃來推動(dòng)美國同店銷售的改善。這包括增強(qiáng)店內(nèi)體驗(yàn)、提供飲料創(chuàng)新和推動(dòng)數(shù)字關(guān)系。

基本上，這家咖啡連鎖店希望縮短門店的等待時(shí)間——尤其是在高峰時(shí)期——創(chuàng)造新的飲料或食品，吸引消費(fèi)者增加支出或額外光顧，并讓更多的人加入其忠誠度計(jì)劃。這些努力正在取得成功;該公司在美國的同店銷售額增長了4%“我們特別高興的是，美國的季度可比商店交易連續(xù)改善該公司首席執(zhí)行官凱文•約翰遜在第一季度財(cái)報(bào)中表示。

星巴克在做什么?

該連鎖店努力提高店內(nèi)體驗(yàn)，專注于更快地為顧客服務(wù)，同時(shí)繼續(xù)建立消費(fèi)者和店內(nèi)員工之間的聯(lián)系。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，星巴克一直在努力讓員工騰出時(shí)間來關(guān)注顧客。

“我們的星巴克店伙伴驕傲地穿綠色的圍裙是誰的中心連接與客戶和我們的使命是支持他們通過簡化工作和減少一些non-customer-facing任務(wù)歷史上采取了40%的時(shí)間,”約翰遜在Q1的電話會(huì)議上說。

做出的改變包括將一些清潔任務(wù)轉(zhuǎn)移到商店關(guān)門后。此外，星巴克還實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的“產(chǎn)品計(jì)劃和補(bǔ)充，減少了商店的雜亂和顧客離開的時(shí)間。”

這些改革需要幾個(gè)季度才能完全實(shí)施，但約翰遜說，這些改革已經(jīng)取得了成效。“我們的客戶關(guān)系評(píng)分在第一季度繼續(xù)提高，無論是按順序還是按年增長。”重要的是，在上午和下午的不同時(shí)段都是如此。

該公司還擴(kuò)大了交付試點(diǎn)計(jì)劃。最終，這將允許美國商店增加銷售額，前提是該公司能夠管理工作流程，不影響店內(nèi)訪客。在飲料創(chuàng)新方面，該公司一直專注于冷飲。約翰遜說，冷飲已經(jīng)在多個(gè)時(shí)段獲得了發(fā)展勢(shì)頭。

他說:“我們最新飲料創(chuàng)新的重點(diǎn)是冰濃縮咖啡、生硝基飲料和新鮮飲料。”他說:“上個(gè)季度，我們將硝基產(chǎn)品在美國公司運(yùn)營的門店中所占比例從三分之一擴(kuò)大到40%。我們將繼續(xù)努力，爭取在2019財(cái)年結(jié)束前實(shí)現(xiàn)100%普及的目標(biāo)。

第三大增長動(dòng)力——數(shù)字關(guān)系——也在增長。該公司已經(jīng)從使用其WiFi但不是獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃成員的用戶那里收集了1300萬注冊(cè)用戶。星巴克還在其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中增加了100萬名會(huì)員，增幅為14%，會(huì)員總數(shù)達(dá)到1630萬。

約翰遜說:“這一結(jié)果得益于我們不斷擴(kuò)大的數(shù)字服務(wù)覆蓋面，以及更無縫的客戶入職體驗(yàn)、更大的移動(dòng)訂單和付費(fèi)應(yīng)用，以及更強(qiáng)大的個(gè)性化功能。”“在數(shù)字注冊(cè)和活躍的獎(jiǎng)勵(lì)客戶之間，我們現(xiàn)在在美國接近3000萬個(gè)數(shù)字連接。”

約翰遜已經(jīng)證明，星巴克可以在一個(gè)成熟的市場繼續(xù)增長銷售。他也有一個(gè)繼續(xù)這樣做的明確計(jì)劃，不過值得注意的是，他基本上已經(jīng)放棄了前任的計(jì)劃，即在多達(dá)20%的門店中增加高端產(chǎn)品。

這個(gè)計(jì)劃并沒有消失，但是它已經(jīng)被縮減為更多的測(cè)試。從理論上講，一旦耗盡目前的三層策略，該公司還有另一個(gè)潛在的增長動(dòng)力。

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