當(dāng)銀行將網(wǎng)絡(luò)金融市場的戰(zhàn)略目標(biāo)從“存量服務(wù)”真正變?yōu)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)增量獲取”，才能真的理解“用戶”到底需要什么，“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”到底能夠幫銀行什么，否則對用戶理解缺失，即便“全網(wǎng)開放輸出”又能怎樣呢?關(guān)于多APP發(fā)展還是整合APP發(fā)展在銀行圈其實一直存在著爭議，以及未來開放銀行到底還需不需要APP，也是一個討論的熱點。今天我們來說說APP這個事情。

線上做軟件，線上獲客，線下做網(wǎng)點，線下拓戶。

其實我們討論了很多關(guān)于網(wǎng)絡(luò)金融的先進性，但其實金融一直都是一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，因為它在商業(yè)模式出發(fā)點上與其他業(yè)態(tài)并無不同。

是否也意味著在線下競爭激烈且流量缺失的市場環(huán)境中，銀行網(wǎng)點也可以不用獨立存在，取而代之的是把自助機具放在各種超市小賣部里？

對于APP消亡這個概念，我們一直有個懷疑，如果說互聯(lián)網(wǎng)流量飽和以及部分銀行開放金融的判斷，銀行則不需要再做APP的拓展了，那么

金融科技改變了服務(wù)的效率和交互形式，但卻并沒有真正改變服務(wù)的陣地渠道。

壓力還是在零售拓展上，沒有人能夠搶占預(yù)言的先機，也沒有人真的可以跨越式發(fā)展，最終還是要一步一個腳印的把路走實，中間每一步都缺不了。

我們確實可以寫一篇關(guān)于《震驚!銀行已經(jīng)開始消失!銀行進入開放新零售時代!》這樣博得新鮮感和爭議的文章，但是很顯然這種內(nèi)容沒有什么可操作性。大家在嗨過以后還是會發(fā)現(xiàn)，

在線下領(lǐng)域，通過人與人之間的實體服務(wù)，客戶的粘性更高，

有些銀行不得不承認，很多時候客戶經(jīng)理與零售客戶的溝通通過互聯(lián)網(wǎng)工具來解決，你看似是一件線下的事情，其實都是“網(wǎng)絡(luò)運營”，只是把頭部客戶群做了“多中心”的獨立運營。所以有些產(chǎn)品放在電子銀行上去銷售，還真不一定比線下銷售的更快，效率更高。有些產(chǎn)品的電子銀行銷售，甚至是通過線下的方式強導(dǎo)到線上來完成。

回過頭來不得不問一句，銀行APP到底怎么了。

銀行APP缺少了與人主動發(fā)起交互的功能點，

顯然，也就是我們常說的“痛點/癢點”。但我們既然說到了“痛點”問題，我們就必須得先刨根問底的問一句，你到底要解決“誰”的痛點，他們到底是誰?

在和很多銀行不同層級的人聊天中，很多人都表達了不希望做多個APP的想法，“為什么要那么多APP呢?”，“整合在一起不是更好嗎?”，“營銷人員抱怨產(chǎn)品太多了!沒法推!”，“推廣中用戶說你們銀行搞這么多APP不是勞民傷財嗎?”

其實我們不愿意說到底是多APP好還是合并一個APP好，核心的問題應(yīng)該是，無論是1個還是多個，到底有沒有解決市場的問題？

如果不以這個問題為出發(fā)點，而單純的去堅持1個APP還是多個APP的問題，我覺得多少有點偏激了。

所以基于“客戶服務(wù)”思維而開展的APP軟件開發(fā)，是從服務(wù)型工具的角度出發(fā)的，

銀行的傳統(tǒng)分類中，只把目標(biāo)市場分為了兩大類“我行客戶”，“非我行客戶”，因此目標(biāo)用戶市場鎖定的是“行內(nèi)客戶”，市場規(guī)模也就依賴于線下開戶的能力。

當(dāng)你明確鎖定這個市場的時候，無論你開發(fā)什么樣的APP，都是“客戶服務(wù)工具”這個定位，自然當(dāng)客戶都一致的時候，根本不需要開發(fā)多APP，合并為一個APP就是最好的結(jié)果，服務(wù)效率最高。

所以多APP戰(zhàn)略是為了面向不同的目標(biāo)市場而存在的。

如何劃分市場，則如何確定產(chǎn)品分類。

有些銀行做一個手機銀行APP，做一個信用卡APP，這種策略可以解釋，畢竟不是所有辦信用卡的客戶，都會依賴于儲蓄卡和網(wǎng)銀服務(wù)，在入口上存在差異性，目標(biāo)用戶有比較明顯的區(qū)分。因此獨立產(chǎn)品運營，就可以提升市場運營效率。

但是以上這些服務(wù)都仍然逃離不了存量客戶這個固定的市場邊界，當(dāng)銀行越來越多的壓力來自于市場品牌固化，存量客戶不穩(wěn)定或流失，需要通過互聯(lián)網(wǎng)渠道補充獲得新客戶的時候，顯然對目標(biāo)市場的理解就不能再以“我行客戶”、“非我行客戶”去區(qū)分了。

對于“非我行客戶”或者“非我行活躍客戶”，到底需要什么來獲取他們的粘性，這是一個根本不能回避的市場問題。

通過手機銀行獲取行外市場的效率是否高于一個新產(chǎn)品獲取行外市場的效率，這是我們需要嚴肅思考的，我們并不是抨擊手機銀行不行了，而是因為市場變了。

手機銀行這款服務(wù)存量的工具APP產(chǎn)品，是否還具備滿足這樣的行外活躍市場獲取能力，

有些人說，微信粘性最高，XX活躍高，我們做小程序，做服務(wù)號。然而小程序的粘性≠微信的粘性，卻必須要服從微信的服務(wù)規(guī)則，市場規(guī)則，這到底是不是一個最好的效率方案還需要評估交易成本、開發(fā)成本和推廣成本，如果微信或其他平臺的生態(tài)已經(jīng)足以承繼現(xiàn)在獨立APP的交互優(yōu)勢、產(chǎn)權(quán)模式和金融交易需求，也未嘗不是個選擇，只不過這個選擇必須是有前提的。

但是粗暴的堅持銀行品牌是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的動力終歸是不太準確的。

另一個例子，是銀行普遍希望將所有APP打上一樣的LOGO，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，銀行品牌到底能否拉動增長，這仍然是一個問題，銀行品牌是一個增信的功能，還是一個拉動營銷的功能，我想不同的銀行品牌有不同的用戶理解，

每天，都有很多的小公司上線新的移動APP，因為只要人還在用智能手機，移動APP的市場就仍然存在，用戶也會被新鮮事物天然吸引，并在權(quán)衡成本后嘗試去體驗這種新鮮感。但很多的小型企業(yè)在APP發(fā)展中的痛點是難以在市場掀起知名度，所以APP只能靠社交關(guān)系與口碑去傳播，以及在發(fā)展中資金、人員、收入上的壓力矛盾。

而銀行天然聚攏了大量的資源，在APP發(fā)展的最大市場問題、商業(yè)變現(xiàn)模式、資本儲備問題上都具備絕對優(yōu)勢，卻唯獨缺少了對互聯(lián)網(wǎng)用戶市場的理解，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不停圍繞著萎縮的客戶群，新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的擴展乏力，連帶著組織結(jié)構(gòu)的萎縮和上升通道的收窄，不免讓人覺得有些可惜。

經(jīng)過前期野蠻的互聯(lián)網(wǎng)跑馬圈地時期，APP已經(jīng)不再是靠絕對用戶數(shù)量判斷優(yōu)劣，取而代之的是用戶的參與深度，因為只有深度參與，才能構(gòu)建社區(qū)粘性，形成良性的生長基礎(chǔ)，不斷幾何倍放大用戶價值。

當(dāng)銀行不再以“服務(wù)本行客戶”，“服務(wù)行外客戶”這樣的思維去考慮市場，而去研究“出境人群”、“生育人群”、“校園教育人群”等市場對品牌、設(shè)計、交互、信息、配套服務(wù)、金融產(chǎn)品需求的時候，所謂的場景戰(zhàn)略，和網(wǎng)絡(luò)金融戰(zhàn)略的屬性才能夠真的有所落實。

只有這樣，才能按照產(chǎn)品的市場差異，區(qū)分不同的營銷渠道和營銷方法，不會出現(xiàn)一個營銷人員，對著同一個人說：“您下一個這個，再下一個這個，再下一個這個……” 使得營銷人員不斷面對痛苦的尷尬。

當(dāng)銀行將網(wǎng)絡(luò)金融市場的戰(zhàn)略目標(biāo)從“存量服務(wù)”真正變?yōu)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)增量獲取”，才能真的理解“用戶”到底需要什么，“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”到底能夠幫銀行什么，否則對用戶理解缺失，即便“全網(wǎng)開放輸出”又能怎樣呢?

至此，到底是1個APP，還是多個APP，或許自然而然就能得出答案了。