作為業(yè)務(wù)部門(mén)自然有在成熟市場(chǎng)拼殺的責(zé)任，作為新型渠道部門(mén)，或許更該有布局培育未來(lái)市場(chǎng)的擔(dān)當(dāng)。頭部的成長(zhǎng)很多時(shí)候不在于紅海中的搏殺，而是在紅海到來(lái)之前，找準(zhǔn)了要去培育的市場(chǎng)對(duì)象。在說(shuō)網(wǎng)絡(luò)金融的時(shí)候，我們總有一些不能繞開(kāi)的基本問(wèn)題，比如：網(wǎng)絡(luò)金融要解決什么問(wèn)題?網(wǎng)絡(luò)金融與電子銀行的區(qū)別?網(wǎng)絡(luò)金融與業(yè)務(wù)和科技的關(guān)系?

第一個(gè)問(wèn)題，是要回答網(wǎng)絡(luò)金融的初心，以及根本需求。

第二個(gè)問(wèn)題，是要回答網(wǎng)絡(luò)金融與原始業(yè)務(wù)的縱向關(guān)系。

第三個(gè)問(wèn)題，是要回答網(wǎng)絡(luò)金融與協(xié)作部門(mén)的橫向關(guān)系。

第一個(gè)問(wèn)題

對(duì)于初心，不同的人有不同的理解，往大了說(shuō)，是為了提升銀行在當(dāng)今數(shù)字化社會(huì)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力

。但是大的事情終歸要回歸細(xì)節(jié)，才能讓?xiě)?zhàn)略平穩(wěn)、可持續(xù)的落地。

落到細(xì)節(jié)，這個(gè)初心可能是零售端的集中發(fā)力，有可能是企業(yè)端的充分融合，也可能是兩者兼顧，這取決于銀行在特定時(shí)期的特定訴求

，例如在當(dāng)下，到底是零售端的薄弱，還是企業(yè)端的缺失，還是雙雙失守，但是無(wú)論如何，事物的發(fā)展總有一個(gè)前因后果，有些零售端丟失是因?yàn)槠髽I(yè)端(代發(fā)、辦公、平臺(tái)粘性)的薄弱，有些企業(yè)端的失守是因?yàn)榱闶鄣馁x能(品牌、交易、數(shù)據(jù))能力不夠。

而面對(duì)零售端或者企業(yè)端客戶(hù)的問(wèn)題，是品牌的問(wèn)題，還是產(chǎn)品的問(wèn)題，還是客戶(hù)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的綜合性問(wèn)題，不同的問(wèn)題對(duì)策不同。

這可能就要依據(jù)不同銀行自身的實(shí)際情況來(lái)判斷初心到底為何。

第二個(gè)問(wèn)題

第二個(gè)問(wèn)題是縱向的關(guān)系，縱向關(guān)系里面，不可避免的要談到存量與增量的關(guān)系

。無(wú)論是國(guó)與國(guó)的交戰(zhàn)，還是企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，或是企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)墻阻力，問(wèn)題的根源普遍在于存量與增量的矛盾沖突。

是多切蛋糕，還是做大蛋糕

“”，這樣的問(wèn)題總是會(huì)引爆各種各樣的矛盾。

在增量出現(xiàn)的前提下，很多存量矛盾才相對(duì)容易解開(kāi)。只是在增量乏力的情況下，增量與存量的邊界被人為的模糊了，之間認(rèn)知的矛盾摩擦也就容易變得激烈。

其實(shí)所謂的業(yè)務(wù)調(diào)整與優(yōu)化，難道不都是為了做大增量嗎?

因此從電子銀行到網(wǎng)絡(luò)金融的轉(zhuǎn)型，一定程度上也就代表了銀行從存量維護(hù)，到增量獲取需求的轉(zhuǎn)變

。然而“增量”的概念，畢竟要帶入到具體的目標(biāo)中，也要結(jié)合到具體的方法中，才不會(huì)讓增量變得虛無(wú)。

從目標(biāo)來(lái)看，增量的目標(biāo)是“客戶(hù)”，還是“業(yè)務(wù)”，這個(gè)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)向完全不同的結(jié)果

。是客戶(hù)，那么路徑主要聚焦于從新渠道、新交互、新用戶(hù)、新客戶(hù)的發(fā)展，終端客戶(hù)體驗(yàn)則是設(shè)計(jì)的核心。如果是業(yè)務(wù)，那么路徑更聚焦于存量客戶(hù)的深度激活與運(yùn)營(yíng)，新的激活手段(產(chǎn)品服務(wù)、渠道媒介)是涉及核心，或出讓運(yùn)營(yíng)權(quán)換取業(yè)務(wù)量的模式，即脫離實(shí)體形式的通道化的發(fā)展，價(jià)格、與中間平臺(tái)的對(duì)接融合程度則是設(shè)計(jì)的核心。

不同的目標(biāo)和路徑在一定程度上存在相悖的關(guān)系，畢竟既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，總會(huì)讓自身在市場(chǎng)中的角色出現(xiàn)混亂，對(duì)兩種路徑的聚焦發(fā)展都不好，因此路徑的實(shí)施上同樣需要精細(xì)化、差異化的目標(biāo)管理。

目標(biāo)與路徑，需要與銀行的體量、身份、市場(chǎng)角色去做對(duì)應(yīng)的選擇，這樣的選擇并無(wú)對(duì)錯(cuò)，只與銀行自身的短期或長(zhǎng)期角色定位有關(guān)系。

第三個(gè)問(wèn)題

第三個(gè)問(wèn)題是橫向關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)金融本身是一種業(yè)務(wù)產(chǎn)品嗎，還是一種渠道產(chǎn)品?網(wǎng)絡(luò)金融是科技賦能提供者還是接受者?

如果我們把橫向關(guān)系切分開(kāi)來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)的主管部門(mén)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式是業(yè)務(wù)交易的獲利。對(duì)于科技部門(mén)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式是科技服務(wù)的獲利。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)金融來(lái)說(shuō)，更接近于業(yè)務(wù)與科技的融合體，或者說(shuō)平臺(tái)化，這個(gè)平臺(tái)化的職能角色，本質(zhì)上與互聯(lián)網(wǎng)一直以來(lái)在做的事情并無(wú)二致。

那么網(wǎng)絡(luò)金融的核心商業(yè)模式，更接近于從獲客到活躍到交易轉(zhuǎn)化的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)，依靠運(yùn)營(yíng)獲得渠道收益。

只不過(guò)在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)“大全量、大增量”的市場(chǎng)中，存量如何服務(wù)，增量如何服務(wù)，或是將所有目標(biāo)都視作“增量市場(chǎng)”提供服務(wù)，是應(yīng)用存量平臺(tái)產(chǎn)品承接全量市場(chǎng)，還是用新平臺(tái)產(chǎn)品承接增量市場(chǎng)，還是用新平臺(tái)承接全量市場(chǎng)之后再做精細(xì)化的分層運(yùn)營(yíng)，橫向的協(xié)作溝通更需要新的共識(shí)。

因此科技有科技的使命，業(yè)務(wù)部門(mén)有業(yè)務(wù)部門(mén)的使命，渠道部門(mén)自然也有渠道部門(mén)的使命，回到線上運(yùn)營(yíng)的落腳點(diǎn)或許才是最終的目標(biāo)。

商業(yè)的演進(jìn)

有些時(shí)候不是因?yàn)槲覀兛吹绞袌?chǎng)大，而殺入市場(chǎng)拼個(gè)你死我活，畢竟當(dāng)我們認(rèn)知到市場(chǎng)很大的時(shí)候，普遍市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，在紅海中的拼殺，更需要講求精準(zhǔn)的方式方法，否則跳入紅海無(wú)異于“自尋短見(jiàn)”。

銀行在互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的新型市場(chǎng)，總有些被牽著鼻子走的感覺(jué)，今天看到某一市場(chǎng)好，ALL IN殺入，明天看到另一市場(chǎng)好，繼續(xù)ALL IN。

比起研究哪個(gè)市場(chǎng)巨大火熱，更應(yīng)該聚焦于痛點(diǎn)問(wèn)題的調(diào)研梳理，以及深入研究痛點(diǎn)的規(guī)模、成長(zhǎng)速度和背后的原因。

作為業(yè)務(wù)部門(mén)自然有在成熟市場(chǎng)拼殺的責(zé)任，作為新型渠道部門(mén)，或許更該有布局培育未來(lái)市場(chǎng)的擔(dān)當(dāng)。

未來(lái)的挑戰(zhàn)或許比現(xiàn)在更復(fù)雜，5G的正是商業(yè)化還會(huì)帶來(lái)更多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的激變，新型渠道、新型交互技術(shù)可能因此進(jìn)入新一輪的爆發(fā)式發(fā)展階段，這樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)勿謂言之不預(yù)啊。

頭部的成長(zhǎng)很多時(shí)候不在于紅海中的搏殺，而是在紅海到來(lái)之前，找準(zhǔn)了要去培育的市場(chǎng)對(duì)象。

作為信用信息中介的銀行，找準(zhǔn)市場(chǎng)，精準(zhǔn)培育難道不是更有優(yōu)勢(shì)的能力嗎?

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