[ 億歐導(dǎo)讀 ] 商業(yè)銀行財(cái)富管理轉(zhuǎn)型是一個長期工程。在資管新規(guī)的背景下其轉(zhuǎn)型迫切性無疑大增，要改變現(xiàn)在大多數(shù)銀行“形似神不似”的困境，中國的銀行家們必須堅(jiān)定發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的決心，圍繞客戶、產(chǎn)品、服務(wù)模式、風(fēng)險和團(tuán)隊(duì)，自上而下貫徹推進(jìn)。

近日，麥肯錫發(fā)布《2018年中國銀行業(yè)CEO季刊》，闡述隨著資管新規(guī)落地對轉(zhuǎn)型提出要求、數(shù)字化技術(shù)顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，銀行資產(chǎn)管理和財(cái)富管理業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)。無疑，隨著金融科技公司入局，部分銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已然被蠶食，加之利率市場化，國內(nèi)商業(yè)銀行正迫切打破以往以利差收入為主導(dǎo)的模式，轉(zhuǎn)而尋求中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。其中，銀行卡、財(cái)富管理業(yè)務(wù)便是兩大機(jī)會。

在本報(bào)告中，麥肯錫預(yù)計(jì)至 2021 年中國個人財(cái)富將達(dá)到人民幣 158 萬億元，并且非現(xiàn)金和存款的資產(chǎn)占比將提升到 56% 以上，同時機(jī)構(gòu)投資過去五年管理資產(chǎn)增速也達(dá)到 20% 以上。銀行在客戶資源、業(yè)務(wù)能力方面優(yōu)勢明顯，若率先引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，很可能繼續(xù)成為未來中國“大財(cái)富”市場的主導(dǎo)力量。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管趨嚴(yán)也為銀行創(chuàng)造了有利的宏觀環(huán)境。因此，銀行從內(nèi)部開始尋求創(chuàng)新勢在必行。

本文節(jié)選自報(bào)告《2018年中國銀行業(yè)CEO季刊》，作者曲向軍、周寧人、馬奔、潘浩、吳克曄和黃晴乾，以下帶來億歐智庫精選。

中國財(cái)富管理市場發(fā)展迅速，但是客戶需求變化、金融科技、監(jiān)管升級和同業(yè)競爭這四大沖擊正在重塑整個財(cái)富管理行業(yè)的格局和商業(yè)模式。在資管“回歸本源”的監(jiān)管導(dǎo)向下，國內(nèi)商業(yè)銀行以售賣“剛兌”預(yù)期收益理財(cái)產(chǎn)品的財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式必將終結(jié)。結(jié)合國內(nèi)外領(lǐng)先機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫總結(jié)了七大策略，驅(qū)動國內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)富管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三大驅(qū)動力助推中國個人財(cái)富管理市場持續(xù)增長

1. 社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，人均 GDP 逼近萬美元，接近高收入國家水平。 2017 年中國 GDP 超過 12 萬億美元，全球排名第二，并且人均 GDP 也達(dá)到 8,800 美元，較 2016 年增長 6.3%。如果此后仍維持目前增速，預(yù)計(jì)在 2022 年，人均 GDP 將達(dá)到 1.2 萬美元。按照世界銀行標(biāo)準(zhǔn)，中國將正式進(jìn)入高收入國家行列。

2. 個人財(cái)富快速累積，富?？腿赫贾袊鐣?cái)富半壁江山。根據(jù)麥肯錫全球財(cái)富管理數(shù)據(jù)池(Global Wealth Pool)統(tǒng)計(jì)，過去十年中國社會個人財(cái)富增速達(dá) 15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 GDP 8% 的平均增速。根據(jù)麥肯錫預(yù)測，到 2021 年，個人財(cái)富總量將達(dá)到 158 萬億。其中，富裕及以上家庭將達(dá)到 2,400 萬，掌握 51% 的中國社會財(cái)富。毫無疑問，富裕客群將會成為中國財(cái)富管理市場的中堅(jiān)力量。

億歐智庫：麥肯錫中國銀行業(yè)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型制勝策略個人財(cái)富快速積累

3. 居民資產(chǎn)配置日趨多元，存款遷移已是大勢所趨。根據(jù)麥肯錫分析，中國居民非儲蓄 / 現(xiàn)金的資產(chǎn)配置占比已經(jīng)從 2012 年的32% 提升至 2016 年的 48%。這一趨勢將持續(xù)，預(yù)計(jì)未來五年，非儲蓄 / 現(xiàn)金的資產(chǎn)配置比例將進(jìn)一步提升至 56%。在居民財(cái)富增長和配置結(jié)構(gòu)變化的雙重作用下，個人理財(cái)市場前景廣闊。

億歐智庫：中國銀行業(yè)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型制勝策略個人金融市場發(fā)展情況

四大沖擊將重塑中國財(cái)富管理商業(yè)模式和行業(yè)格局

1. 客戶需求變化沖擊

根據(jù)麥肯錫 2017 年亞洲個人金融服務(wù)(PFS)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)中國的富?？腿河幸韵挛宕笮枨笞兓卣?。

一是資產(chǎn)配置意識提升，富?？蛻裟壳罢w大類資產(chǎn)配置呈現(xiàn)多元化特點(diǎn)，各類資產(chǎn)相對均衡，由此可見，富?？蛻魧τ谫Y產(chǎn)配置理念逐步接受，并且已經(jīng)落實(shí)到了資產(chǎn)配置當(dāng)中。

二是投顧服務(wù)潛力巨大，調(diào)查中有 20% 的富裕人群表示已在使用投資顧問 / 理財(cái)規(guī)劃師的服務(wù)，這一比例相比發(fā)達(dá)地區(qū)和國家仍有差距，亞洲主流發(fā)達(dá)國家和地區(qū)使用投資咨詢服務(wù)的富裕人群比例已超過 40%，而歐美發(fā)達(dá)國家這一比例更是高達(dá) 50% 以上。中國的富?？腿哼€遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到相應(yīng)的財(cái)富管理服務(wù)。

三是線上渠道滲透率高，線上渠道已經(jīng)成為財(cái)富管理業(yè)務(wù)分銷的核心渠道，調(diào)查顯示已有 41% 的富裕客群通過線上渠道購買理財(cái)產(chǎn)品(含保險)。

億歐智庫：中國銀行業(yè)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型制勝策略富?？腿嘿Y產(chǎn)配置意識提升

四是樂于嘗試智能投顧，雖然智能投顧在中國剛剛起步，但是調(diào)查中有 62% 的受訪者表示已經(jīng)嘗試過智能投顧服務(wù)，其中30% 的受訪者經(jīng)常使用智能投顧進(jìn)行投資，另外有 46% 的受訪者表示愿意在未來一年使用該服務(wù)。

億歐智庫：中國銀行業(yè)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型制勝策略使用智能財(cái)富顧問

五是品牌、專業(yè)和顧問水平最為關(guān)鍵，已經(jīng)使用過專業(yè)投資顧問的富裕人群表示公司品牌、專業(yè)能力和顧問水平是在選擇財(cái)富管理機(jī)構(gòu)時的前三大主要考量因素，占據(jù)了78% 的首選要素。

2. 金融科技沖擊

在數(shù)字化時代，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等為代表的金融科技開始在財(cái)富管理行業(yè)“大展拳腳”，并且已經(jīng)從線上財(cái)富管理分銷平臺和機(jī)器人投顧兩大領(lǐng)域?qū)鹘y(tǒng)財(cái)富管理行業(yè)形成沖擊。

線上財(cái)富管理分銷平臺勢如破竹。以余額寶為領(lǐng)頭羊的線上財(cái)富管理分銷平臺發(fā)展迅猛，他們依托場景化互聯(lián)網(wǎng)獲客和流量經(jīng)營模式，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)推出創(chuàng)新的財(cái)富管理產(chǎn)品，從而大幅降低財(cái)富管理門檻，拓展了大量中低端長尾客戶。截止 2017 年，余額寶管理資產(chǎn)額已經(jīng)達(dá)到 15,807 億元，較2014 年年均增長率達(dá) 40%。

智能投顧異軍突起。智能投顧通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法，根據(jù)客戶需求提供自動化的資產(chǎn)配置服務(wù)，將原先依靠人力驅(qū)動的端到端的投顧和投資流程數(shù)字化和線上化。未來，隨著人工智能技術(shù)的迭代升級，智能投顧也將不斷升級，并演變出純線上投顧、線上線下混合投顧、理財(cái)經(jīng)理智能投顧終端等多種形式，同時顛覆和賦能傳統(tǒng)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)。我們看到國內(nèi)一些領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始布局智能投顧業(yè)務(wù)，例如招商銀行在 2016 年就推出了“摩羯智投”，在短短一年的時間，資產(chǎn)管理規(guī)模就已達(dá)到 80 億元人民幣。

3. 資管新規(guī)沖擊

2017 年出臺的一系列資管新規(guī)明確了銀行資管必須回歸“受人之托，代客理財(cái)”的業(yè)務(wù)本源，強(qiáng)制穿透式管理，打破剛性兌付，推動理財(cái)產(chǎn)品全面向凈值化轉(zhuǎn)型，這無疑將對原先以售賣預(yù)期收益理財(cái)為主流模式的銀行資管業(yè)務(wù)造成重大沖擊。

4. 同業(yè)競爭沖擊

過去五年，中國“大資管”的蓬勃發(fā)展帶動了“大財(cái)富”市場的發(fā)展，國內(nèi)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)目前除了要面對金融科技巨頭(以阿里和騰訊為代表)和創(chuàng)新企業(yè)(以金斧子為代表)的沖擊，還要面對各類非銀金融機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)。比如券商正依托其強(qiáng)大的資本市場投研能力進(jìn)入財(cái)富管理業(yè)務(wù)(以中金為代表)，第三方財(cái)富管理公司正通過激進(jìn)的人才機(jī)制吸引行業(yè)優(yōu)秀理財(cái)經(jīng)理加盟(以諾亞為代表)，甚至基金公司也在通過直銷平臺(以匯添富為代表)和自建網(wǎng)絡(luò)(以嘉實(shí)為代表)打造線上線下結(jié)合的財(cái)富管理業(yè)務(wù)。銀行面臨的競爭前所未有。

中國商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的五大挑戰(zhàn)

目前國內(nèi)銀行財(cái)富管理相當(dāng)于售賣“剛兌”預(yù)期收益理財(cái)產(chǎn)品。在資管“回歸本源”的監(jiān)管導(dǎo)向下，這一模式將難以持續(xù)。以招商銀行為代表的領(lǐng)先商業(yè)銀行已經(jīng)意識到財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性，計(jì)劃成立資管子公司來應(yīng)對監(jiān)管帶來的挑戰(zhàn)，但是不可否認(rèn)，中國大多數(shù)銀行的戰(zhàn)略重視和投入仍然不足，并且在客群、產(chǎn)品、營銷模式、團(tuán)隊(duì)和風(fēng)險管理方面仍有諸多挑戰(zhàn)：

1. 客群經(jīng)營模式粗放。目前國內(nèi)銀行已經(jīng)初步形成了財(cái)富管理客戶分層經(jīng)營，但是在配套產(chǎn)品和服務(wù)上同質(zhì)化嚴(yán)重，多數(shù)銀行未能區(qū)分客群的差異化需求，打造相應(yīng)的價值主張和針對性的解決方案。與國際領(lǐng)先銀行相比，國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行缺乏“以客戶為中心”的組織架構(gòu)和管理模式，部分銀行盡管成立個人金融部等客群部門，但在具體經(jīng)營管理中仍以產(chǎn)品驅(qū)動為主，客群經(jīng)營仍停留在理念階段的“副產(chǎn)品”。從結(jié)果看，客戶往往將資產(chǎn)分散在3 個以上銀行，對于單一銀行的忠誠度較低。

2. 產(chǎn)品體系單一。在國內(nèi)很多銀行，尤其是中小銀行，第三方產(chǎn)品引入仍停留在公募基金和基礎(chǔ)保險產(chǎn)品階段，同時儲蓄和本行理財(cái)產(chǎn)品幾乎占財(cái)富管理金融資產(chǎn)絕大部分，產(chǎn)品線極為單一，難以滿足客戶一站式多元化配置的需求。這種困境導(dǎo)致銀行難以獲取客戶的主要錢包份額，客戶往往僅將銀行定位為保本、保收益理財(cái)產(chǎn)品提供商，并自行通過其他財(cái)富管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行多元化資產(chǎn)配置。

3. 產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的營銷模式。國內(nèi)的財(cái)富管理產(chǎn)品平臺普遍仍以售賣本行理財(cái)為主，對于第三方產(chǎn)品代銷也往往是以傭金為導(dǎo)向，未能結(jié)合投資者需求和風(fēng)險偏好，提供個性化的咨詢建議，并推薦合適的產(chǎn)品。這就導(dǎo)致了在中國，財(cái)富管理客戶關(guān)系僅等同于產(chǎn)品買賣關(guān)系，所謂的貴賓客戶往往只是因?yàn)橘徺I了幾只大額理財(cái)產(chǎn)品，但是產(chǎn)品到期后，部分客戶常常會因?yàn)楦呤找娴乃挟a(chǎn)品而流失。我們觀察到即使在一些領(lǐng)先的國內(nèi)銀行，財(cái)富管理客戶流失率也高達(dá) 30% 以上。

4. 合規(guī)風(fēng)險問題突出。過去幾年，多家商業(yè)銀行頻發(fā)理財(cái)“飛單”相關(guān)的合規(guī)事件，將財(cái)富管理的合規(guī)管理問題推上風(fēng)口浪尖。在市場快速發(fā)展的背景下，這一系列的合規(guī)事件無疑暴露了銀行在內(nèi)部流程、職責(zé)分工、團(tuán)隊(duì)管理、機(jī)制配套和合規(guī)文化上的系統(tǒng)性漏洞。相較遍地開花的第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，值得托付的機(jī)構(gòu)信譽(yù)是銀行最根本的競爭優(yōu)勢，合規(guī)管理稍有不慎將讓商業(yè)銀行“受人之托、代人理財(cái)”的信任基礎(chǔ)付之東流。

5. 團(tuán)隊(duì)薄弱，能力不足。大多數(shù)國內(nèi)銀行理財(cái)經(jīng)理配置不足，所謂的貴賓客戶專屬理財(cái)經(jīng)理，其實(shí)往往一個人需要服務(wù) 800~1000個客戶，而國外領(lǐng)先銀行一名理財(cái)經(jīng)理一般服務(wù) 200 以下客戶。同時，由于在國內(nèi)總分制組織體系下，總行難以對全行理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理和培訓(xùn)，導(dǎo)致各分行、支行團(tuán)隊(duì)專業(yè)水平參差不齊，分支行在營銷方式、銷售流程、資產(chǎn)配置建議等方面各自為戰(zhàn)，“千行千面”的直接后果體現(xiàn)為整體人均產(chǎn)能不高。此外，在第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)等非銀機(jī)構(gòu)沖擊下，優(yōu)秀理財(cái)經(jīng)理流失率高，難以留住優(yōu)秀人才，也是目前銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)。

七大策略驅(qū)動轉(zhuǎn)型

為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，結(jié)合國內(nèi)外領(lǐng)先財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)銀行需要通過以下七大策略驅(qū)動轉(zhuǎn)型。

億歐智庫：中國銀行業(yè)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型制勝策略財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型七大策略

1. 明確價值主張，建立基于客戶洞見的客群深度經(jīng)營能力

在目前國內(nèi)財(cái)富管理客戶分層經(jīng)營的體系下，產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化問題嚴(yán)重，我們建議商業(yè)銀行要戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩手抓，戰(zhàn)略上突出核心客群價值主張，戰(zhàn)術(shù)上深耕特色客群，走出差異化發(fā)展之道。

結(jié)合自身優(yōu)勢，建立明確的價值主張?？v觀全球領(lǐng)先的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，都根據(jù)自身核心客群的訴求，建立了差異化價值主張。舉例來說，匯豐利用其遍布全球的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，針對卓越理財(cái)客戶提出了“Premier in One， Premier in All”的價值主張，向具有跨國界金融需求的客戶提供全球一致的卓越理財(cái)服務(wù)。不僅如此，在產(chǎn)品和增值服務(wù)上也同樣緊緊圍繞國際化，包括提供QDII 投資產(chǎn)品、代繳海外學(xué)費(fèi)、提供海外旅行應(yīng)急資金等。

建立以“以客戶為中心”管理體系。根據(jù)國際領(lǐng)先商業(yè)銀行實(shí)踐，財(cái)富管理業(yè)務(wù)始于客群定位和價值主張的確定，依此設(shè)計(jì)服務(wù)模式、渠道策略、產(chǎn)品組合等，并根據(jù)客群需求持續(xù)優(yōu)化調(diào)整，而非本末倒置以產(chǎn)品和盈利驅(qū)動。以匯豐銀行為例，大零售板塊下設(shè)客戶價值管理一級部門(Customer Value Management)，該部門下設(shè)客戶價值主張(Customer Proposition)、客戶關(guān)系管理(Customer Relation)等專職團(tuán)隊(duì)，作為“大腦”統(tǒng)領(lǐng)各業(yè)務(wù)圍繞戰(zhàn)略客群協(xié)同發(fā)展。國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)將客群經(jīng)營理念滲透至財(cái)富管理業(yè)務(wù)的方方面面，并通過體制機(jī)制固化職能(如設(shè)立跨部門客群經(jīng)營委員會，甚至成立客戶價值主張部門等)。

識別重點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)客群，制定差異化客群經(jīng)營策略。在客群的選擇上，僅僅停留在戰(zhàn)略分層還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要基于人口信息(性別、年齡、職業(yè)、家庭情況等)、風(fēng)險偏好(保守、穩(wěn)健和激進(jìn))以及價值貢獻(xiàn)(資產(chǎn)管理規(guī)模 AUM 和收入利潤)三方面的數(shù)據(jù)來進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分群。其次，要圍繞客群特有的金融需求和價值取向，制定涵蓋產(chǎn)品、增值服務(wù)、觸達(dá)渠道和營銷活動的針對性客群經(jīng)營策略。

例如，摩根大通發(fā)現(xiàn)越來越多的女性正逐步成為富裕家庭財(cái)富管理的決策者。他們在深入分析女性客群后，總結(jié)了以下特點(diǎn)：她們偏好簡單產(chǎn)品、價格敏感、決策周期長、易受親友意見影響、以及對女性顧問更容易建立信任感?；诖?，摩根大通不僅雇傭了更多的女性咨詢師，還設(shè)計(jì)了一套專門針對女性客戶的話術(shù)以及溝通頻率標(biāo)準(zhǔn)，以幫助理財(cái)顧問更好的與女性客戶建立信任關(guān)系。在營銷活動上，通過限時高額讓利和客戶轉(zhuǎn)介客戶為主，以提高女性在活動中的參與度。

2. 建立三大能力，打造開放式的精選產(chǎn)品平臺

為了滿足財(cái)富管理客戶日益多元化的產(chǎn)品需求，商業(yè)銀行需要突破以預(yù)期收益型產(chǎn)品為主的單一產(chǎn)品體系，通過加大第三方產(chǎn)品引入和甄選，打造一個開放式的精選產(chǎn)品平臺。而要打造這個平臺，建立以下三個能力尤為重要：

規(guī)范的第三方產(chǎn)品引入能力。包括清晰的產(chǎn)品準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)化的篩選流程和決策機(jī)制以及持續(xù)的產(chǎn)品跟蹤、監(jiān)控和產(chǎn)品白名單調(diào)整機(jī)制。通過這套機(jī)制規(guī)范，可以真正實(shí)現(xiàn)基于客戶需求和業(yè)績表現(xiàn)為主的產(chǎn)品篩選，而不是單純考慮產(chǎn)品傭金對短期利潤的貢獻(xiàn)。同時，這套體系不僅要落實(shí)在機(jī)構(gòu)層面，更應(yīng)該落實(shí)在基金經(jīng)理層面，從而避免基金經(jīng)理離職或者管理風(fēng)格轉(zhuǎn)換對產(chǎn)品風(fēng)險調(diào)整后收益帶來的影響。此外，由于國內(nèi)財(cái)富管理業(yè)務(wù)起步較晚，大部分銀行負(fù)責(zé)財(cái)富管理風(fēng)控團(tuán)隊(duì)都來自于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)審批團(tuán)隊(duì)，專業(yè)財(cái)富管理風(fēng)險(WealthRisk)管理能力的缺位也是導(dǎo)致產(chǎn)品引入效率低、貨架管理差的原因。國內(nèi)銀行應(yīng)建立擁有投行、券商、基金背景的風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，打造與財(cái)富管理業(yè)務(wù)配套的風(fēng)控和產(chǎn)品管理能力。

基于市場熱點(diǎn)的精選產(chǎn)品推送能力。以匯豐為例，在全年的大類資產(chǎn)配置框架下，財(cái)富管理部每個季度會結(jié)合本地的市場變化與波動，確定該季度的主推產(chǎn)品?；诳蛻舻耐顿Y目標(biāo)以及風(fēng)險偏好，進(jìn)行針對性的推送，形成專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)配置建議，解決了客戶面對海量產(chǎn)品無從下手的難題。

財(cái)富管理與資管的協(xié)同能力。建立橫跨產(chǎn)品端和銷售端的聯(lián)席會議機(jī)制，加強(qiáng)互動與溝通。會議的溝通應(yīng)以如何協(xié)作實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的保值增值為目標(biāo)，討論市場情況，及時反應(yīng)客戶的需求以及對現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋，共同制定下一步產(chǎn)品開發(fā)或引入計(jì)劃。與此同時，我們還看到領(lǐng)先商業(yè)銀行會通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)促進(jìn)財(cái)富管理與資管的協(xié)同。例如，匯豐銀行旗下資管業(yè)務(wù)由零售銀行和財(cái)富管理部管轄，這種組織架構(gòu)可以確保其資管業(yè)務(wù)緊緊圍繞其核心客群(零售客群)設(shè)計(jì)有針對性的產(chǎn)品貨架。

3. 依托投研投顧兩大團(tuán)隊(duì)，數(shù)字化工具賦能，建立投資顧問為導(dǎo)向的營銷服務(wù)模式

以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的營銷模式仍是目前中國財(cái)富管理行業(yè)的主流模式，究其根本是因?yàn)榭傂型堆泻唾Y產(chǎn)配置能力不足，缺乏充足的優(yōu)秀投顧團(tuán)隊(duì)，以及對前線理財(cái)經(jīng)理的考核導(dǎo)向偏駁，對其專業(yè)支持不夠。因此，我們建議商業(yè)銀行要圍繞以下三大支柱，逐步建立以投資顧問為導(dǎo)向的營銷服務(wù)模式。

建立研究和資產(chǎn)配置能力。通常領(lǐng)先的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都設(shè)有專職的 CIO/ 首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家和研究團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對全球和地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行定期分析，基于市場洞見，提出年度資產(chǎn)配置建議，同時根據(jù)不同風(fēng)險偏好客群制定模擬投資組合，并進(jìn)行季度調(diào)整。當(dāng)然，建立這樣一套完善的投研體系通常需要大量的投入，我們建議大型商業(yè)銀行可以考慮建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而中小銀行則可以采取外包或者合作模式來打造研究和資產(chǎn)配置能力。

建立優(yōu)秀的投顧團(tuán)隊(duì)。投顧團(tuán)隊(duì)是全行貫徹顧問式營銷的核心力量，國內(nèi)銀行應(yīng)該首先在總行建立投顧團(tuán)隊(duì)，并通過他們逐步培育和帶動起分行的投顧力量。此外，投顧團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)還應(yīng)該包括：對理財(cái)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，提升其挖掘并識別客戶需求的能力以及提供投資咨詢的能力;同時，針對高端客戶協(xié)同理財(cái)經(jīng)理共同服務(wù)客戶，并持續(xù)對客戶的投資情況進(jìn)行跟蹤、反饋和調(diào)整。

通過數(shù)字化工具加強(qiáng)投顧流程在支行的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。除了投顧團(tuán)隊(duì)以外，領(lǐng)先銀行正在利用數(shù)字化技術(shù)賦能理財(cái)經(jīng)理，將投資顧問流程嵌入系統(tǒng)以更好地幫助理財(cái)經(jīng)理貫徹投資顧問的財(cái)富管理模式。以臺灣花旗為例，前線的營銷服務(wù)分為投資咨詢、產(chǎn)品選擇和投資回顧三步，這整個過程都通過系統(tǒng)全程引導(dǎo)和支持。例如，投資咨詢階段，系統(tǒng)會根據(jù)客戶信息，結(jié)合內(nèi)設(shè)的模擬投資組合，自動形成大類資產(chǎn)配置建議。又如，投資回顧階段，系統(tǒng)會定期自動生成包含近期市場訊息，以及客戶整體投資收益和表現(xiàn)的完整報(bào)告。理財(cái)經(jīng)理會基于這個報(bào)告，和客戶討論哪些產(chǎn)品需要保留，哪些產(chǎn)品表現(xiàn)欠佳需要調(diào)整。整個投顧過程，在系統(tǒng)的輔助下，最大程度上提供了專業(yè)的支持，同時也減少了個體執(zhí)行上的差異。

優(yōu)化 KPI 體系。在中國財(cái)富管理以產(chǎn)品利差和和傭金為主要盈利模式的背景下，如果商業(yè)銀行過分強(qiáng)調(diào)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的營收或利潤貢獻(xiàn)，則很難真正激勵前線落地以投資顧問為導(dǎo)向的服務(wù)模式。我們建議國內(nèi)銀行應(yīng)該建立起一套平衡管理資產(chǎn)、第三方產(chǎn)品管理、存款和管理資產(chǎn)收益率的指標(biāo)體系，從而激勵前線將幫助客戶更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置，獲取更多錢包份額作為主要的經(jīng)營目標(biāo)。

4. 線上線下一體化，打造智能投顧 2.0

如果說以 Betterment為首的互聯(lián)網(wǎng)科技公司開創(chuàng)了智能投顧1.0 時 代，那么未來以 Vanguard 為首的傳統(tǒng)大型金融機(jī)構(gòu)將從三個方面升級推動智能投顧進(jìn)入 2.0 時代：從純線上模式到線上線下一體化模式、從以 ETF 為主的簡單投資產(chǎn)品組合到多元的產(chǎn)品組合、從簡單的資產(chǎn)配置到更為定制化的投資建議。

在智能投顧 2.0 時代下，我們建議商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)客戶需求分層，著手打造以下三種智能投顧平臺，捕捉數(shù)字化機(jī)遇：

純線上智能投顧。針對長尾客戶，建立純線上的智能投顧模式，提供低成本的資產(chǎn)配置、產(chǎn)品組合和便捷的客戶體驗(yàn)。例如嘉信理財(cái)?shù)?Schwab Intelligent Portfolios 以零費(fèi)率著稱，Betterment 則通過直觀的無縫數(shù)字化體驗(yàn)贏得市場。未來，純線上智能投顧的經(jīng)營將進(jìn)一步場景化，將自身作為流量經(jīng)營的一大抓手做大規(guī)模。

混合型智能投顧。針對偏好數(shù)字渠道的富?？蛻簦峁┙Y(jié)合機(jī)器人投顧和線下傳統(tǒng)人力投顧的線上線下混合投顧模式。全球第二大基金公司 Vanguard(先鋒)的 Personal Advisor Services智能投顧結(jié)合自動化咨詢平臺與持有國際金融理財(cái)師(CFP)認(rèn)證的傳統(tǒng)人力投顧，建立貫穿服務(wù)全流程的線上線下多渠道服務(wù)體系：理財(cái)師會在關(guān)鍵環(huán)節(jié)通過即時通訊或者電話遠(yuǎn)程輔助客戶，比如幫助客戶在線完成 KYC、幫助客戶首次構(gòu)建資產(chǎn)配置和投資組合、重大的資產(chǎn)配置和組合調(diào)整等。目前， Vanguard 的智能投顧管理資產(chǎn)已經(jīng)超過 1,000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手。

理財(cái)經(jīng)理數(shù)字化投顧終端。為了更好地提升理財(cái)經(jīng)理產(chǎn)能，獲取更多客戶錢包份額，全球領(lǐng)先的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都在建立或者升級自身的理財(cái)經(jīng)理數(shù)字化支持平臺，打造智能投顧終端，給理財(cái)經(jīng)理賦能。例如花旗銀行在 2018 年推出了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化交互式財(cái)富管理工具 “全方位財(cái)富規(guī)劃平臺”，在支持理財(cái)經(jīng)理的同時，為 CitiGold 客戶提供數(shù)字化服務(wù)工具。該平臺通過展示客戶持有資產(chǎn)的變動、協(xié)助客戶設(shè)定理財(cái)目標(biāo)，分析投資組合，優(yōu)化資產(chǎn)配置。

5. 流程和文化兩手抓，強(qiáng)化合規(guī)風(fēng)險管理

在產(chǎn)品凈值化的背景下，合規(guī)風(fēng)險(飛單風(fēng)險、適銷性、反洗錢等)將逐步替代信用風(fēng)險成為財(cái)富管理業(yè)務(wù)關(guān)注的重點(diǎn)，國內(nèi)銀行需要通過流程管控和文化建設(shè)強(qiáng)化合規(guī)風(fēng)險管理。

建立端到端系統(tǒng)化的財(cái)富管理風(fēng)險流程管控機(jī)制。主要包括事前預(yù)防和事后監(jiān)控兩部分：事先預(yù)防要強(qiáng)化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控，例如客戶風(fēng)險測評，可以通過在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置時間要求或者重復(fù)提供等方式，當(dāng)場排查無效測評;事后監(jiān)控上要建立系統(tǒng)化的監(jiān)控報(bào)表體系和檢視機(jī)制。比如花旗銀行的監(jiān)控部門，每日都會對投資產(chǎn)品和資金 / 賬戶經(jīng)流進(jìn)行監(jiān)控，一旦有異常情況，會直接提示分行長跟進(jìn)，并且每季度在總行高管層面也會進(jìn)行檢視，判斷是否有異常交易。

強(qiáng)化風(fēng)險管理文化建設(shè)。首先，合規(guī)風(fēng)險管理培訓(xùn)必須納入理財(cái)經(jīng)理的資質(zhì)認(rèn)證和職業(yè)晉升體系。例如在匯豐，所有理財(cái)經(jīng)理上崗前必須完成整整一天的合規(guī)培訓(xùn)。其次，對于類似“飛單”的合規(guī)案件，銀行應(yīng)堅(jiān)決采取零容忍態(tài)度，并進(jìn)行全行通報(bào)，促進(jìn)在行內(nèi)形成風(fēng)險合規(guī)的健康文化。同時，必須由高管以身作則，驅(qū)動風(fēng)險文化在全行層面自上而下的傳導(dǎo)。

6. 加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，引入市場領(lǐng)軍人物，完善培訓(xùn)和晉升機(jī)制

財(cái)富管理是高度依賴專業(yè)人才的業(yè)務(wù)，在一系列經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行也必須同時加速推進(jìn)專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部引入，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。

以核心人才為抓手，引入重點(diǎn)職能的領(lǐng)軍人物。在財(cái)富管理領(lǐng)域，研究總監(jiān)、投顧團(tuán)隊(duì)以及理財(cái)經(jīng)理主管都是高度稀缺的核心人才。掌握了這些核心人才，就能大幅提升整個財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力。通過這些領(lǐng)軍人才培養(yǎng)內(nèi)部高潛力團(tuán)隊(duì)，從而撬動全行財(cái)富管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)的快速成長。招行在建立財(cái)富管理業(yè)務(wù)初期，就大批引入了臺灣中國信托銀行的高級投資顧問，并充分發(fā)揮他們的能力，培訓(xùn)招行全國原有的投顧團(tuán)隊(duì)，從而帶動了招行財(cái)富管理業(yè)務(wù)能力的迅速提升。

搭建系統(tǒng)化的培訓(xùn)、認(rèn)證和晉升機(jī)制。人才的內(nèi)生和培養(yǎng)非常重要，財(cái)富管理業(yè)務(wù)，需要依靠一支高素質(zhì)的理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)具體執(zhí)行落地，覆蓋產(chǎn)品知識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、銷售技巧和合規(guī)文化的完善培訓(xùn)體系是重中之重，且需與資質(zhì)認(rèn)證、職位晉升和業(yè)績獎金高度掛鉤。例如，匯豐銀行對理財(cái)經(jīng)理上崗培訓(xùn)和年度在崗培訓(xùn)有極其嚴(yán)格的要求，未通過培訓(xùn)課程和滿足培訓(xùn)時間的理財(cái)經(jīng)理，銷售管理系統(tǒng)將根據(jù)記錄自動取消其銷售資質(zhì)(無法登陸系統(tǒng))。此外，與客戶的互動溝通能力是智能投顧等金融科技難以取代的，情感銷售(Emotional Selling)等高階客戶關(guān)系管理課程亦是財(cái)富管理業(yè)內(nèi)非常受歡迎的課程。

7. 六個統(tǒng)一，落實(shí)總分支財(cái)富管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理

在國內(nèi)總分行制度的背景下，如何貫徹財(cái)富管理業(yè)務(wù)的總分支的標(biāo)準(zhǔn)化管理非常關(guān)鍵。要實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化傳達(dá)，必須做到六個統(tǒng)一。

統(tǒng)一的客戶管理。在國內(nèi)總行的部門通常是按業(yè)務(wù)/產(chǎn)品來設(shè)置的，缺乏一個能打通不同產(chǎn)品和后臺支持且貫徹客戶管理體系的部門。因此我們建議在總行增設(shè)客戶管理部門，負(fù)責(zé)制定客戶分層管理體系，并協(xié)同從產(chǎn)品到營銷的跨部門資源，確保這套體系在前線一致的貫徹和實(shí)施。

統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)管理。對于分支機(jī)構(gòu)，總行要強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。在國內(nèi)銀行目前少則上百、多則上千個分支機(jī)構(gòu)的情況下，就需要總行對于各個機(jī)構(gòu)有清晰的定位，明確哪些機(jī)構(gòu)是重點(diǎn)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，對這些網(wǎng)點(diǎn)配置高能力的團(tuán)隊(duì)。通過二八法則集中力量加強(qiáng)管理，再通過層層傳導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)執(zhí)行。

統(tǒng)一的人員管理。人員管理包括兩個方面：一方面，財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)的引入，培訓(xùn)，晉升和退出，都需要有一套明確標(biāo)準(zhǔn)，包括專業(yè)資質(zhì)和業(yè)績要求;另一方面，團(tuán)隊(duì)的激勵和考核從總行到分行再到團(tuán)隊(duì)，都需要有一套邏輯和內(nèi)核一致的標(biāo)準(zhǔn)，確保總行戰(zhàn)略導(dǎo)向能清晰傳導(dǎo)。

統(tǒng)一的專業(yè)指導(dǎo)?？偛啃枰O(shè)立專業(yè)的投顧團(tuán)隊(duì)，定期給予理財(cái)經(jīng)理專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，例如如何建立與客戶的信任關(guān)系，如何深度挖掘客戶需求，如何給予投資咨詢建議。確保客戶可以得到統(tǒng)一的高質(zhì)量服務(wù)和咨詢品質(zhì)。

統(tǒng)一的品牌和活動管理。財(cái)富管理需要形成統(tǒng)一的品牌認(rèn)識，這不僅僅體現(xiàn)在統(tǒng)一的標(biāo)識和口號，還需要對所有營銷活動有統(tǒng)一的管理，包括活動的頻率和形式，活動的準(zhǔn)入，活動的宣傳單頁設(shè)計(jì)等等，都需要總行的把控與審核，確保自上而下品牌形象的高度一致。

統(tǒng)一的協(xié)同管理。銀行發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)還是充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同優(yōu)勢。在零售內(nèi)部尤其要加強(qiáng)與信用卡業(yè)務(wù)協(xié)同，在板塊外部要聚焦公私聯(lián)動，通過對公的客戶資源，打通批量獲客渠道。要實(shí)現(xiàn)這些協(xié)同，總行必須統(tǒng)籌制定一套市場化的交叉銷售和分潤機(jī)制，提升各板塊的積極性。

綜上所述，商業(yè)銀行財(cái)富管理轉(zhuǎn)型是一個長期工程，但在資管新規(guī)的背景下，其轉(zhuǎn)型迫切性無疑大增，要改變現(xiàn)在大多數(shù)銀行“形似神不似”的困境，中國的銀行家們必須堅(jiān)定發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的決心，圍繞客戶、產(chǎn)品、服務(wù)模式、風(fēng)險和團(tuán)隊(duì)，自上而下貫徹推進(jìn)，并結(jié)合數(shù)字化戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式真正的改變。