這幾天遇到幾個(gè)企業(yè)管理的case，幫客戶解決了一些管理上的問題，甚至幫助一位朋友挽救了他們?yōu)l臨崩潰的核心團(tuán)隊(duì)。本來我想負(fù)能量爆棚的寫一篇《李淵那么能干，為什么李世民還是干翻了李淵》，但想了想不太好，于是從其它的角度描述一下三個(gè)通用的價(jià)值觀，我也認(rèn)為這是HR團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的三個(gè)職責(zé)，需要放入HR團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)。孫子在《勢(shì)篇》中講道：“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。”這句話的意思是說，善于指揮打仗的將帥，他的主導(dǎo)思想應(yīng)放在依靠、運(yùn)用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢(shì)上，而不是去苛求手下的將吏，過分的強(qiáng)調(diào)人，應(yīng)該合理的量才用人，利用和創(chuàng)造必勝的態(tài)勢(shì)。因此他就能從全局態(tài)勢(shì)的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔(dān)當(dāng)重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動(dòng)權(quán)。

在公司管理中，使得一個(gè)人或部分人偏離向心的原因很多，但歸根結(jié)底，是由于一件事情的核心領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，卻放棄了對(duì)”善戰(zhàn)者“這一定位的追求，把責(zé)任推給某個(gè)或某小部分人，使他們承擔(dān)所有的失敗的惡果。如果這樣的價(jià)值觀層層傳遞下去，在做一個(gè)事情之前都要想好誰來背鍋，這個(gè)事情就不用干了，肯定不會(huì)有好的結(jié)果。

喜歡這么干的這類領(lǐng)導(dǎo)者，往往是過去某些戰(zhàn)場(chǎng)曾經(jīng)成功過，但沒有進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和布局，也沒有對(duì)外界的新變化的把屋，更談不上對(duì)事態(tài)的不斷演化的實(shí)時(shí)判斷，只有對(duì)當(dāng)局靜態(tài)的分析和經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)行復(fù)盤。把之前用同一套方法打贏的戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)用于現(xiàn)在的新的戰(zhàn)場(chǎng)之上，如果沒有贏或沒有出現(xiàn)有利的態(tài)勢(shì)，就一定是負(fù)責(zé)人不行，要換負(fù)責(zé)人。

這往往是很多團(tuán)隊(duì)問題的根源。所以，年底我們談?wù)衅?，談選撥，談干部的任用，除了原來的技術(shù)/任職硬素質(zhì)的”選、用、育、留“之外，要加一個(gè)重要的的考核條件，那就是你選的將、點(diǎn)的兵，有沒有對(duì)“善戰(zhàn)者”這個(gè)目標(biāo)的追求，有沒有“求之于勢(shì)、勿責(zé)于人”這個(gè)境界的理解，有整個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。把深度的思考，通盤的判斷放在第一位，而不是成天的“期待人、構(gòu)成人、評(píng)價(jià)人、開掉人”。

▎群體價(jià)值觀：講群體貢獻(xiàn)，不強(qiáng)化個(gè)人特權(quán)

在企業(yè)發(fā)展中，可能會(huì)有一個(gè)人很符合企業(yè)的要求，在一定階段內(nèi)給企業(yè)帶來很大的貢獻(xiàn)，而一般的領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)這人是器重，在各種場(chǎng)合都樹立這個(gè)標(biāo)桿，這個(gè)人也會(huì)扶搖直上。如，華為、聯(lián)想，早期都有這樣的case，后來也幾乎釀成很大的管理災(zāi)難。

實(shí)際上，如果因此給他過大的權(quán)利，過高的贊譽(yù)，不僅不利于公司的發(fā)展，甚至也有可能因此而毀了他的個(gè)人的人生。對(duì)于再滿意的人，一定要考核他個(gè)人戰(zhàn)斗力的同時(shí)，全面看他能不能分享，能不能育人，給周邊的人正能量，boosting一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

此時(shí)除了客觀地給他相應(yīng)的報(bào)酬和激勵(lì)外，要考核他的群體價(jià)值，這樣團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)健，這個(gè)人的成就也會(huì)更大、能力更全面。記住，能力出眾，去掉浮澡，懂得收斂和放縱的年輕人，才是最終無可限量的。

一個(gè)人還好，往往不同的階段，會(huì)有不同的個(gè)人都輪番做這個(gè)角色。在實(shí)際發(fā)展過程中，企業(yè)HR往往在這一點(diǎn)上沒有意識(shí)，認(rèn)為有貢獻(xiàn)就應(yīng)該樹標(biāo)桿，于是出現(xiàn)了就有朋友公司剛進(jìn)C輪就有20位副總裁，工資倒掛3倍的現(xiàn)象，每次都非常”合理的“個(gè)人晉升，整個(gè)盤子卻到了夸張至極的狀態(tài)。

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公司一般會(huì)林林總總搞很多的獎(jiǎng)項(xiàng)，生怕放棄激勵(lì)任何一個(gè)能干的人的機(jī)會(huì)，這個(gè)價(jià)值觀其實(shí)很不好。最后發(fā)現(xiàn)，大家覺得除了工資外，做任何的事情都需要一個(gè)額外的獎(jiǎng)勵(lì)才可以。

朋友說，我推進(jìn)一個(gè)大的項(xiàng)目，HR過來和我講，不算工資，預(yù)算的獎(jiǎng)金有130萬，一個(gè)月搞定，加上工資成本是200萬。沒有獎(jiǎng)金，要2個(gè)月半，光工資需要200萬，老板你選吧。但這個(gè)項(xiàng)目我如果找外包的人來做，40天搞定沒有講價(jià)的情況下只需要80萬。我都懷疑HR和員工，到底是哪個(gè)部門是無能的?!他們都是我們組織嚴(yán)格面試過來的優(yōu)秀的人啊。

所以，利益價(jià)值觀一旦出現(xiàn)問題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)失去戰(zhàn)斗力。除了招聘和福利，HR的首要任務(wù)，應(yīng)該是樹立整個(gè)公司正確的利益價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)和組織都要講一定的貢獻(xiàn)。

事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)組織樹立正確的利益認(rèn)知，都講貢獻(xiàn)的時(shí)候，往往會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。在這些創(chuàng)造的價(jià)值中合理的分配，團(tuán)隊(duì)可能拿到比只追求利益的更大的額度。

一個(gè)公司的組成，就是自我價(jià)值、群體價(jià)值、組織價(jià)值交織而成，通盤的思考才能使公司不斷的發(fā)展壯大，尤其是上了500人的大公司，一旦上面之一出了大問題，往往決定著公司前途，可能敵人還沒有過來打，自己就出問題了。

總之，提早重視這三類價(jià)值觀，可以使得公司沉淀、成長(zhǎng)、根葉互促，繁榮發(fā)展。